一、视频学习： 管理者四项能力的底层逻辑

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【打卡作业】
结合今天的课程学习请思考：

1、管理者四项关键能力中，目前自己缺失的是哪些能力
2、对于自身领导能力的培养有没有学习计划
3、你觉得哪项能力最有助于你目前的突破，为什么？

二、午加餐：华为如何做好非物质激励？

提到如何激励员工，有同学说他很苦恼，一没有给员工提职晋升的权，又没有给员工加薪发赏的钱，该怎么激励员工？那接下来班班给大家分享一下“华为是如何做非物质激励的”

华为在创业初期可以说是一无所有，靠什么来激励队伍呢？靠的是三分天下，必有华为的愿景，靠的是身先士卒、敢于胜利的战斗作风，靠的是胜则举杯相庆，败则拼死相救的文化氛围。

很多时候，在欢送退休和离职员工的聚餐中，真正让他们滔滔不绝谈起久久不能忘记的，不是那些用高额奖金或海外补助购买的包包或手表。而是在绝望与挑战下持续坚持的回忆，是在不可能中实现可能的自豪，是在激烈竞争中最终获胜的喜悦，是在从无到有、从有到优的建设中的归属感，是对公司发展再上一层楼的期待。

而要让奋斗能够循环和持久，就不能让雷锋们吃亏，不能让奋斗队伍贫血作战。物质激励和非物质激励是企业激励工作两个非常重要的方面，但是物质激励它是受制于企业的支付能力的，不可能一直涨，而且激励效果也是有限的。非物质激励则是可以达到以小钱办大事，甚至不花钱也能办大事的效果。

作为员工的主管有哪些可用的非物质激励手段呢？下面我举几个小例子，帮管理者们理解一下可以做些什么？

（1）不断地认可

当员工完成了某项工作的时候，最需要得到的是上司对其工作的肯定。仔细想想，如果你的上司交给你的工作，交付的时候遥无音信，你可能很会觉得很没趣，好与不好总得有个回馈。如果说你的下属做得好的话，这时你可以发一封邮件，或者发一个微信给员工，或者是在工作组里面发一个 to all的邮件，表示对他成绩的肯定，这样对他来讲会起到非常积极的作用

（2）细心的指导

有些主管非常放权，出于锻炼员工的目的，他非常放权地交给你一个任务：“你直接去做，到时候告诉我结果就行了。”对下属进行具体的指导，其实仅仅只是花费了主管的一点点时间，但是你不要小看这个时间的花费，传递给员工的信息却是非常重要。它是让员工能够感受到领导是非常在乎他们的，对于员工来讲，他可能并不是在乎上级能教给他多少工作的技巧，而更在乎上级通过这个举动能够让他感知到上级是有多么关注他。

（3）给予员工领导的角色和授权

一定程度上给员工一个领导的角色，不仅可以有效地激励员工，帮助员工成长，还有助于识别未来的备选人才。授权是一种十分有效的激励方式，可以让员工感到自己担当大任，感受到自己是受到重视和尊重，感到自己与众不同，被授权的员工自然会激发出潜在的能力。

（4）新员工导师制：老员工带新员工

很多企业都会有安排做新员工导师制，华为也是一样。不要小看了新员工导师制对新员工的作用，这对老员工来讲也是一种激励。让老员工也在心理上有一种满足感和荣誉感。

（5）安排员工做一些挑战性的工作。

没有人是喜欢天生喜欢平庸，尤其是90后、00后，他们年纪轻、干劲足，在这个时候给予他们一些挑战性的工作安排，他所获得的满足感是比实际的薪水更有激励作用的。因此领导要根据员工的要求和特点，适当授权，让员工参与到更加复杂、难度更大的工作。一方面是对员工的培养和锻炼，另一方面也提高了员工的一个满意度 。

三、冉涛老师分享：人才靠选拔还是培养

我的观念是，**选拔，优于培养。

**一定是先选拔出“对”的人才，才有机会培养。正如种树一样，想种柳树，却用杨树种子，肯定长不成柳树。

无论是选拔，还是培养，首先要确定最终目标：有一支能征善战的队伍。这才是我们的目标。

其中，选拔是塑造队伍素质的基础。有一个厉害的队伍，做事成功的概率就很大。

培养工作不是不重要，而是要基于有一支不错的队伍，才能够达到打胜仗的目的。

我们确定了选人的理念。那接下来就是如何来选，不同阶段的企业，选拔与培养的侧重点略有不同。

1、初创阶段
初创阶段，很多业务都处于试点阶段，没有成熟的业务，没有机会和能力进行人才培养。因此，在这个阶段，要通过选拔杀出一条血路，要选拔一些自带流量或者有经验的人才，招之能来，来之能战，就是要活下去。

2.高速发展阶段：边搭队伍，边建设
在企业的高速发展阶段，是选、培并重的时期。选拔很重要，但如果培养机制不行，人才的作用也发挥不出来。

因此，在这个阶段，要“边搭队伍，边建设”，将好的经验沉淀下来，将重点要培养的干部梳理出来，作为培养的主力，在搭建队伍过程中形成导师制的培养制度。

3.成熟阶段：着重培养高潜人才

企业走入成熟阶段后，业务模式稳定了，有钱有时间了，可以着手选拔高潜人才，而后依靠培养机制持续发展

是进行保姆式培养，按照步骤进行培养，将每一个成长阶段都衡量好，？还是游泳式培养，让人才自己扑腾上岸？

培养的指导思想不一样，环境不一样，培养方式不一样，效果也不一样。因此，在企业发展的不同阶段，侧重点不一样。但是，有好苗子是基本。

二、初创阶段，如何选拔人才？

初创企业选人大致就是两种情境的难题

1、 新行业——没得选
2、成熟行业——选不来

1、新行业——没得选

当没有成功经验可借鉴时，无法进行人才培养，只能依靠跨界选拔。很多新的机会出现时，跨界往往能够大概率做成。

比如，7年前做公众号，市面上并没有写公众文章的一流写手，那就可以找业务能力强的记者，或者其他文笔非常好的人才，你的公众号就可以一骑绝尘了。

微商兴起时，最后成功的人大部分是原来做直销的，通过跨界将它做大了

选拔稀缺性的岗位人才，本质是如何匹配资源的问题，而且一定不是直接匹配的。

很多CEO有一种惰性，希望可以直接招来培养好的人才，这是不可能的事。

② 成熟行业——选不来

在成熟行业中选拔人才，主要看企业自身的条件。是我们选人还是别人选我们，条件差距非常大。
如果本身就是高富帅，有条件选个“白富美”；如果本身就是丑小鸭，想选白天鹅还是有点难度的

在很多无奈的情况下，企业并不能按照自己的理想选拔人才，即便找到了，也可能追不到

如果创始人已是行业翘楚，那么在吸引人才时已经站到了泰山顶上，可以将半山腰上的半成熟人才吸引进来，而不要选择山底的人来培养。

因为一个行业兴起时，是大批资本、人才、技术全涌入的阶段，跑慢了，必死无疑。

此时如果从零培养，周期太长，人培养得差不多时，也可能要被别人挖走了。

即培养人才一定要具备两个条件：第一，这个行业中已具有规律性。第二，企业已经占有一定势能。

以前还有些同学说，初创阶段，因为实力有限，选不来人才。怎么办？

针对这一问题，我们要明确：是否做一件事，不能以难易来选择，而要以先后来判断。

雷军创建小米时，90%的时间在选人。因为他跨界进入手机行业，如果选的都是非专业人士，肯定无法有今天的成就。

虽然招人很难，但这是唯一的路，必须找到对的人，否则你连初创期都过不了，谈何培养人才。