E16｜樊登读书CEO吴江：老板就是拿来用的
https://www.xiaoyuzhoufm.com/episode/616f42522d4d32ed6758067c?s=eyJ1IjogIjVmZTU4MjhiZTBmNWU3MjNiYjM0ODZhMiJ9

“老板和员工的责任之间有六层阶梯，随着信任的建立，员工可以向阶梯的上端走，承担更多责任。”

本期节目我们邀请到樊登读书CEO吴江，有着丰富职场经历的他，对于如何「用」好老板，有着自己的一套方法。同时作为老板的他，也分享了众多老板的内心OS。想知道老板到底怎么想？作为员工的我该如何用好老板呢？上下级之间应该追求怎样的关系？如何用读书代替培训、帮助员工更好发展？

不管你是老板还是员工，相信你都会在本期节目中有所收获。

本期的互动话题：听完后，你觉得应该如何用好自己的老板？ 我们会在评论区选出 3 位听友，送出价值 365 元的樊登读书年卡！
节目中吴江提到的两篇文档为：
不要憋大招，要分层细化，逐层确认[从信用卡机制看“成事”的能力](https://bytedance.feishu.cn/docs/doccnAiLCCtXBITb0GEnJITAuUc)
[本期节目飞书妙记逐字稿**](https://bytedance.feishu.cn/minutes/obcnwtk8n33i781djnn4k9gd?from=auth_notice)

【相关阅读】
《责任病毒》：作者罗杰·马丁（ Roger L.Martin ），是多伦多大学罗特曼管理学院院长，曾任优选战略咨询公司 Monitor Company（位于马萨诸塞州坎布里奇）的负责人。本书中的案例就取自我的一些客户的高级管理层。在这些案例中，真实的人面对真实的挑战，努力奋斗，而往往遭受失败的结局。
《瞬变》：奇普·希思（ Chip Heath ）,斯坦福大学商学院组织行为学教授。与丹·希思共同著有全球畅销书《决断力》（ Decisive ）。丹·希思（ Dan Heath ），杜克大学社会企业发展中心高级研究员，前哈佛商学院研究员，Thinkwell（思睿）新媒体教育公司创办人之一。
《混乱》：幽默的生活经济学大师蒂姆·哈福德（ Tim Harford ），深受读者追捧的著名的卧底经济学家，被誉为“当前幽默的生活经济学大师”。
《OKR工作法》：讲述了一种风靡硅谷科技企业的全新工作模式：如何激励不同的团队一起工作，全力以赴去实现一个有挑战性的目标？本书从一个险象环生的虚构创业故事讲起，围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的全过程说明了OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果）方法的基本原理和实施原则。
《高效休息法》：本书透过“消除大脑疲劳的七个休息法”，以呼吸和冥想来释放压力，达到正念的目的。特别收录美国精神科医生推荐的“五日简单休息法”，让大脑获得真正的休息。为了说明正念能为工作及生活带来的具体改变，本书采用微小说形式，将经实证的脑科学研究成果，融入故事内容，让读者在享受阅读乐趣的同时，也获得相关知识。

吴江推荐书单：
•入职必听：创始人
•企业价值观：思辨与立场，终身成长，反脆弱
•我们想打造什么样的文化和人才体系：不拘一格，联盟，重新定义公司
•个人职场素养：瞬变，横向领导力，生命摆渡人，清单革命
•强化沟通能力：先发影响力，掌控谈话，一个广告人的自白
•提升领导力：可复制的领导力，授权，责任病毒，高绩效教练
•建立思维模型：事实，金字塔原理，高效能人士的七个习惯
•必备创业思维：精益创业，让大象飞，增长黑客
（以上书籍都可以在樊登读书找到）

范米索
从个人视角，分享一些对上管理的拙见：
1.老板非常希望主动性强的员工（善于沟通、主动沟通）
2.主动性需要建立在一套汇报方案自己已经想过几遍，并以老板能花最短决策时间的前提下，进行主动沟通。
3.换位思考能力，理解老板身上的指标和压力在哪里，由此能站在下级视角给予老板帮助
4.观察力，能清楚老板的性格、做事风格、习惯、喜好，充分知道ta的擅长和不擅长，在此基础上，最大化发掘ta的优势赋能与己，并用自己的强项去填补老板的弱势。当然，这里并不是主动强加给上级，而是发挥各种所长

文字记录：

https://bytedance.feishu.cn/minutes/obcnwtk8n33i781djnn4k9gd?from=auth_notice

我在公司里经常讲的一句话，我说老板是拿来用的。
樊登读书旨在用音视频的方式帮助那些没时间读书、不知道读哪些书、读书低效的朋友们吸收书籍的精华。刚才说话的这位就是樊登读书的 CEO 吴江，为什么他说老板是拿来用的？
这是本期节目想回答的问题。
我记得我自己刚进入职场的时候。
特别不好意思找老板，总觉得他很忙。
怕打扰到他。
但吴江却说，老板的工资比你高，老板就活该加班，就活该受你打扰，就活该给你提供这些信息，这就是把老板拿来用的时候，你心里该想的这些事情。
他也跟我们分享了老板是怎么思考的。比如当老板不断的跟你提建议时。
老板其实是觉得可能员工在什么地方漏掉，这要解决的是老板放心的问题。
当你觉得老板的建议不靠谱，你需要知道：
老板想要的东西并不是自己的意见被执行，老板想要的东西是最后这项业务拿到相应的结果。
当你想给到老板一个完美的作品。
他却觉得希望大家不要憋大招。作为老板，我其实不怕这样的打扰，我更害怕过后给我一个惊喜，甚至惊吓。
作为一款读书 App 的 CEO 他还把本期节目变成了一场读书分享会。
我们讲过一本书叫做《责任病毒》，举一本书吧叫《瞬变》，讲过一本书书名就叫《混乱》，叫《可复制的领导力》，就叫做《高效休息法》。我讲了一本书叫 《OKR 工作法》。
老板到底要怎么用？上下级之间应该追求什么样的关系？如何用读书代替培训，帮助员工更好的发展？不管你是老板还是员工，相信你都会在本期节目中有所收获。欢迎收听字节跳动飞书旗下的组织进化论。我是主持人 Zara 这是一档专注于职场话题和企业管理的播客节目。我们邀请有干货有故事的嘉宾来分享对于未来工作和管理方式的洞察，希望思维的碰撞可以激发出新的思考，让我们的工作更高效、更愉悦。
今天我们非常荣幸邀请到了樊登读书的 CEO 吴江，要不吴江先跟大家介绍一下你自己的职业经历。
大家好，我是吴江，我在加入樊登读书之前，确实工作过几家公司，刚刚大学毕业的时候去了宝洁。在宝洁待了几年的时间之后，去了一家民营的企业叫龙湖地产。从龙湖地产又去了一家北欧风格的企业叫宜家家居，然后加入了一家管理咨询公司叫 ATKearney 。现在我是在樊登读书担任 CEO 对，中间还漏了一家公司，是在 ATKearney 那之后加入了 BCG 从 BCG 来的樊登读书。
所以你加入樊登读书的时候，这个公司已经成立一段时间了，是吧？
对，我加入的时候樊登读书刚满五年，那个时候公司已经有 200 多员工。是一家已经度过了初创期的企业。那我加入的时候其实也不是公司的 CEO 我最开始的时候是机缘巧合。加入樊登读书是做一个内部创新孵化项目，就是做樊登读书的电商。电商业务在当时非常小，它只是一个小的积分商城，那么是我在的时候把它做到了大概 4000 万的规模，有 70% 多都是在卖书，我们曾经给用户推荐过的这些书籍，大家千万不要以为有人听了音频之后就不买书了。恰恰相反，上过我们 App 的这些书之后，用户听过觉得不过瘾。他想要买来一本去读，那在我们 App 里就自然而然诞生了这个电商的项目。我是在当电商的 CEO 大概一年之后才担任，樊登读书 CEO 的。
你当时为什么愿意加入这家公司？
跟我的专业有关。我本科学通信研究生学计算机，毕业进了宝洁，大家就知道是外企职业经理人的职业路线，一天本专业都没干过，但是在脑子里还是一个 IT 技术男的这种风格。所以跟樊登老师有一天晚上聊天，聊到说有做电商这样的想法。
没人很久之前就认识了。
对，我们是大学就认识的，所以聊天聊到有樊登读书要做电商，这个想法突然就点燃我了。第一，我觉得哇互联网。我之前学过的知识可以有一点点用武之地了。第二是我非常认可做这件事情，中国人一年读书读得非常少。一个很重要的原因是觉得自己没有时间。还有经常会打开一本书，读了一个礼拜，可能才读完，前面讲的什么到后面就已经不记得了，我觉得这是一个特别有意义的事情。那么用音视频的方法把书籍推荐给大家，再感兴趣的人可以买一本书去读。我觉得这个链条也很顺，所以就来尝试一下。
我记得樊登读书愿景是让三亿国民养成阅读习惯。
对是的，我们那句话准确的表述是帮助三亿国人养成阅读习惯。
这还是一个很有意义的事情。
是的。坦率的说我一个 985 研究生毕业的人，其实毕业之后真的读书就很少了，现在每这个阅读量基本上是靠我们自己的 App 撑起来的，以及说哪本书觉得特别好。我们现在就会去有电子书这样的新的形式，或者说再买纸质书来读。
我听过你说一句特别赞同的话，经历是用来丰富选择的，不是用来限制选择的。能解释一下这句话背后的思考吗？
对这个事情，其实有非常多年轻同事或者朋友们问我，我之前是做比如说做运营的，或者我是做产品的，我下一份工作或者下一个岗位我特别想做这件事情。那其实我自己感觉不一定在很多知名的大企业里头。如果一个年轻员工要晋升到一定的级别或者一定的岗位的时候，恰恰是需要他在很多不同的岗位有轮岗的经验。为什么呢？是因为每当升一个级别的时候，你需要管的事情就不一样了，你需要的视角也不一样了。如果只有某一个领域这个单项的支持话可能是不够的。那这是从需求的角度来说，员工有自己的需求，企业有企业的需求，企业是需要员工有更广的视角的，之前企业里投资更多讲的是 T 型人才，大家可能都有印象自己有一项是非常专，但是要有一个很广的阅历。那从员工自己的角度来讲，这个是我比较喜欢给大家讲的角度，大家不觉得现在的生活节奏变得很快，大家的兴趣也非常广泛，能够接触到的诱惑也很多，老干一件工作不会觉得很闷。
对会，我觉得我做一件事情一年以上，我会就想做点新的。
一种好处是比如说做了一个很新的行业，每天都在挑战新的事情，那这是我特别喜欢的，因为一直在做新的事没关系。但还有一种，假如你进了一个已经比较成熟的企业或者部门，你在做一件比较成熟的事情，大家老是会说不想当工具人，不想当螺丝钉对吧？那这种时候其实你过去的经历就不应该成为一个限制。
不应该说我以后因为做了这个岗位，我就必须继续去从事他，而是说带着你的这个经验去做别的事情。我们公司有很多这样的年轻人，他可能以前是在别的公司，别的行业，别的专业来了这儿之后做一些不同的事情，但是可以把他的经验发挥到极致，可能比继续去沿着原来的道路要走是更开心的一件事。
包括我们看到很多领域做特别成功的人。他最后成功的那件事跟他整个职业前面做的事都是没有任何关系。
对限制是一个人为想出来的东西。你要是觉得我因为做了某个专业，我就使劲儿在这地方找，实际上是自己给自己的限制。对从招人的角度来说，从老板的角度来说，我在看简历的时候，我可能会稍微关注一下他有没有这方面的经验，但这个不是绝对的经验，都是不能直接复制的。比如说我以前在宝洁工作，市面上有相当多的人觉得宝洁是职业经理人，黄埔军校巴啦。但是宝洁毕业生们自己流传一种说法是基本上宝洁出来的人，跳槽后的第一份工作都会做得很痛苦。就是因为任何经验，哪怕在，这家企业再成功，运转的再完美，你把它直接拿到另外一个地方去肯定是不行的。
如果一个年轻人来问你，我怎么做职业规划，会给大家什么样的建议？
之前也被问到这个问题，但是我经常反思了一下，我自己觉得我其实整个工作生涯是没有什么规划的，如果有话可能不会换这么多份工作，我比较觉得大家需要有一个能力上头的规划。当你有新的机会出现的时候，比如说你曾经完成过什么样的重要的项目，你曾经积累了什么样的经验，你在哪个专业领域拿出来，是非常让人信服认可的，能够让你抓住下一个机会。但是这个机会会不会真的出现呢？这个事情可能不是完全规划来的。
这个预测不了。
要的能力能够让自己匹配机会。做到这一点其实就好了。但是我也有另外一个朋友，他在我们这儿也是一个讲书人，他就有相对比较清晰的规划。但每一次其实都是在换工作之前，可能半年到一年才去做这个规划。那个时候他更了解自己，更清楚说自己的哪些履历上的点，拿出来可以打动人，也更清楚说在人生的这个阶段，我更希望去找一个什么样的公司，所以他是从宝洁到了 ATKearney ，到了麦肯锡，到了 KKR 现在在我们这讲书依然是 KKR 的一名高管，这是非常清晰的一件事情。但反过来，假如有一个人在大学刚毕业就说我要做一个职业规划 10 年，我要做成什么样，这个我自己感觉比较拍脑袋。
我觉得这个有一点限制自己了，十年之后，这个世界什么样都不一定了，可能会有一些非常你现在都不知道的行业出现了新的职能，我自己可能比较绝对一点，我觉得就不应该做任何规划。对随缘其实，但是你要确保碰到机会来的时候，你得有能力抓住他是然后能配得上这个机会。就像你说的能力上做一些规划。
年轻人在职场这个刚开始的时候，容易把发展的难度想的有点大，但其实只要能力到位了，就会发现市场上的机会真的非常多。我也是一个在招人的 CEO 就会发现，想要招到优秀的人才，其实竞争是极其激烈的。只要自己有实力，不用担心没有机会，而且那个时候可以选择的机会也很多了，像我自己换了好几个行业。从来没有人说因为你曾经是快消品行业的，所以不能来到这边来做。
然后你在公司内部有一个你自己的使用手册，然后我也看过这个手册，我觉得还蛮好的，里面大概会写你自己是谁？你这个经历是什么样的。然后为什么来到樊登？然后你对职场工作原则的一些思考，还有怎么跟你沟通配合最高效，你心目中的领导力推荐的书等等，能给大家介绍一下当时为什么写这个个人使用说明书吗。
这是一个很有意思的事情。当我来樊登读书的时候，樊登读书已经有 200 名员工了。那怎么样能够快速让大家了解我，这是一个挺大的命题的，而且我是 70 后，我们的很多员工是 90 后，其实大家差别很大，可以说有代沟。那我就想到了这个方式，就写一个比较轻松一点的文档，把自己认可的价值观、自己过往是什么样的人，自己希望别人怎么跟我打交道都写进去，因为我自己回忆我当年在做小朋友的时候，其实这些事情是怎么来的呢？这些事情是我自己观察。我的这个上司他喜欢晚上会邮件，他喜欢打电话的时候可能先说三件事。
经过很长时间的摸索。
是的，这个是自己观察，然后总结出来的。其实如果我们作为上司能够体谅到下属在这方面会有需求，那我们直接把它做好，让下属能够聚精会神地去做自己更创新的工作，而不要去为这些事情去烦恼的话，我觉得这是更好的一件事。
这个反映出你底层的一观点，你觉得老板是应该被利用的。
这个是我在公司里经常讲的一句话，我说老板是拿来用的。比如说我今天来这里录制，我们的同事说我们跟飞书有一个合作，一定需要我来参加一下，包括这件衣服都是他们帮我选的，要带一个樊登读书的 logo 。但是我当工具人我当得挺开心的。第一我自己觉得确实在公司里头做任何事情都不可能事先完全规定好一个流程，大家按照这个去做就 OK 了。尤其是咱们现在做的新业务，这么多创新的事情层出不穷。那当有问题发生的时候，或者当需要做成一件事情的时候，找更高级别的人来帮助大家需要建立这样的概念。但是建立这样的概念，你老跟大家说你有需要来找吴江。大家未必记得住。好像你老跟别人说，你们两个要合作，大家利益要共享。你不如提出一个名词叫双赢思维。有了这个东西之后，大家顿时就脑子里打了一个标签。所以我就借助了我朋友说的一句话，叫做老板是拿来用的，把这句话反复讲，让大家记住。
能举个具体的例子。
其实大家仔细想一想，做得好的公司里头这种事情是非常多的。当一个难题解决不了的时候，员工比较容易害怕去沟通，但这个时候恰恰是需要去找自己的上级，提出自己的困惑和寻求帮助，说这件事情我希望你来怎么帮助我。说到这儿，因为我们是一个推荐书籍的 App ，我也就用我们讲过的书来说明我们讲过一本书叫做《责任病毒》。其实它恰恰就是在这句口号标签之后，告诉大家说怎么去用老板的一本书这个《责任病毒》里头就提了六层的一个责任阶梯。比如说我是一个员工这件事情，老板拍了拍我的肩膀说吴江你去负责了。然后我发现搞不定了，我需要去用老板来解决这个问题。那六层的责任阶梯就来告诉大家说你现在的段位到了第几层，比较初级的使用方法叫什么呢？叫我把问题摆在桌子上，然后做出一副束手无策的样子。
这是很多员工会犯的错误，就是我找老板了，我把球踢过去，对碰到一个问题，然后咋办？你来说，最高级的方法叫做什么呢？我告诉老板，我的计划是一二三四五，我要这样做，最后给他呈现结果。你就会发现在员工和上级之间，这个责任被清晰地划分了六个等级，中间还有我举个例子，比如说提出我的建议，然后寻求他的判断。那这个是倒数第二级。其实员工只要拿到这个阶梯就可以判断说我在这个阶梯上现在所我想到的这个位置是不是一个我能达到的最高级，如果不是话，我还能够去做什么？然后拿着一个尽可能成熟的东西去跟老板讨论。
所以最高级的做法是啥样。
我刚才说的计划好这件事情，然后我把计划告诉老板，相当于是抄送，然后我就去执行，通知他一下。对，其实通知他一下，让他知道。
OK 但这个你得确保你之前跟他有比较多的共识。才能确保说这个老板是不会反驳你的。
对这个挺有意思。为什么他叫阶梯呢？我自己感觉上下级之间的合作也是需要建立一定的信任感的。所以假如你刚刚到一个岗位或者你做的这件事情是一件很新的事情。那么可能最好的方法并不是直接跳到最高级，而是说我先用第二级第三级的方法，比如说我跟他一起来分析这件事情的来龙去脉，它背后的原因是什么？要达到的目的是什么？然后再来制定我的解决方案，用这种方式大家逐步磨合，对建立了信任感。
老板也对，你的能力会有比较清晰的认识，他不会担心说这件事情交给小王，小王蹭就做完了，老板可能就会说你这样做，你问过我吗对吧？所以这件事情还是需要一个循序渐进的过程的。但是假如大家老是停留在责任阶梯的底下的层级，老板就会觉得这些事情你都要问我。那你的价值怎么体现？
是我觉得最高境界是我问一个事之前我已经能知道他会说啥，我能预判出他的判断会是什么样的。然后我根据这个去。
你有可能脑子里已经准备了 ABC 三套方案。老板说了 A 之后，你该怎么做是。
如果大家能非常达到同频的一个境界的话，是非常理想的。
在我们这里，我们比较鼓励上级跟下级的关系，是教练和运动员的关系，他不是一个单纯的管理者，她是为运动员去赋能的。对，我们觉得如果一个员工刚来的时候，他只能在责任阶梯的中层中间的这些层级。但是经过跟老板的不断合作，自己能力提升。他有信心有能力去做更高的事情，这才是体现出来他的上级的管理能力有没有。
你觉得利用你用得很好的员工可以讲一个相关的故事吗？
有，但是我觉得结果不是特别好意思。比如说我们有一个直播的业务，在做直播的时候，一开始我们是卖书籍，书籍这个产品它是标准品。你只要说这本书好在哪里，只要说你的价格，用户自然可能觉得实惠，他就会下单了，这项业务就进展得比较顺利。但是当我们开始去做虚拟商品的直播的时候，在做这件事情的时候其实碰到了相当大的困难，我们的员工们也有这个诉求，我也挺身而出。
我说那好吧啊，我也来带头直播，播了一场之后卖了 1000 多块钱，大家觉得我数据太差，就没有再让我播下去了。但是我这个身先士卒带头的作用还是有用的。后来我们有几个 VP ，包括我们公司的好几个主要业务的负责人，现在都成了这个单靠直播不用领工资就可以年薪百万的主播，也把这几项业务在抖音的这个直播销售带了起来。所以你会发现老板有的时候需要撸起袖子去干的，并不见得是实际的事情。可能是表明态度，给大家指引方向，给大家鼓劲儿。
我还看过你写的一句话，就是职场里的沟通，沟通的难度系数是一个会议的沟通难度系数，就是参与人数的二次方乘以高管人数的三次方。对，为什么是这样的一个公式？
这个公式其实是我从咨询行业抄来的。以前在咨询的时候，大家说一个项目的难度是里头合伙人数量的平方数，参与这个项目的合伙人越多。这个项目其实越困难，在现在工作中其实确实是这样，每一个人其实都会有不同的经历，他会有不同的意见。虽然这个意见大家基于的是相同的事实，那这种情况下，你让具体做事情的同事们，尤其是假如参与进来的是高管，几个人意见不一致，那底下的一个小朋友，你再跟他说这件事你是 owner ，你是负责人，他不被影响是不可能的。所以我们也非常在意说真正对员工授权。但我发现授权的最大难度不在于说我们给不给，而在于员工敢不敢这个跟前头说的要把老板拿来用又有关系了。
员工有的时候会觉得我多拉几个这个 senior 一点的人进来，他们出主意可以给我帮忙，那这个其实是需要判断的。我们在公司里头强调球队文化，教练员要有意识，比如说管理层要有意识。当这场比赛开始之后，你是不能指挥着场上的球员，你跑到什么位置，这个球谁来接，他只能是在平常不断的做训练反馈，然后等到球赛开始了，就把这场球真的交给球员去踢，那么对于球员来说也是一样的。
上了场之后自己就是主人了，就不能老是去看教练在往哪指。所以我们会希望说大家把会议分成两种，一种叫做脑暴讨论会，你可以邀请尽可能多的人来这里的都只是发表意见，发表的意见都仅供参考。包括樊登老师经常开完会说我只是说一说你们自己来判断。但是如果我说的事儿你们都坚定的去做，我就不敢说了，这是他的观点。那么对于员工来说，要意识到这些都是别人给你的建议，大家是在帮忙，还有一类是需要决策的，会那这件事情责任就必须非常清晰，就不要出现好几个高管。
一个人拍板，是的会前确认好谁拍板其实作为员工最怕比如说一个会上有个大老板，有个二老板，然后他俩意见不一致。然后我听谁的，就是。
这种事情在我们这还挺经常的，我们其实也需要把自己的会议区分得更清楚一点，讨论的时候这非常正常，有很多人出主意，三个臭皮匠顶个诸葛亮对吧。但是最后到底谁是这一次真正负责的人？他必须要有自己的主见，他必须要能够拿主意，而且一旦做了决定，那大家就会去坚定的执行了。
给这种情况下员工有什么建议吗？
还是回到责任阶梯。员工确实不太容易忽视老板的意见，老板的意见只是意见，老板想要的东西并不是自己的意见被执行，老板想要的东西是最后这项业务拿到相应的结果对吧？所以员工还是可以建议说，那既然这件事情我负责，我认为最好的做事的方式是什么？12345，但这件事情确实是需要公司有机制去支持的。员工确实不太容易顶老板，不太容易忽视老板的意见。
那能分享一下你自己之前做员工的时候是怎么用好你的老板的吗？
这个其实还是有蛮多这个经验的。回忆一下，我当时在做咨询的时候，我是一个咨询顾问，我的合伙人其实是 base 在美国的，那怎么能够用好它其实非常关键。因为咨询去卖项目的时候，有合伙人的出面和没有还是有很大的区别。那我自己就得做比较周密的规划，比如说他要来中国一趟，那我会把我相应的客户可能尽量时间约在一起，利用他一次 trip 北京、深圳、上海可能都跑一遍，这样的效果就会比较好，对他来说也不是特别大的负担。在用他的时候肯定会站在他的角度去想怎么样，能够尽可能去让这个效率更高，投入的程度更少。那这是让他做更多的事情，这个方面我也会刻意的让他少做一些事。
我觉得大家用好老板的时候，有一件事情是特别需要注意的。就像这个责任阶梯，你不能把自己明明可以做的事情交给他去做，对，甚至自己每一次要有意识的往这个阶梯上面一到两级去做。比如说我经常跟客户的重要会议，我都是把所有的文件写好，然后跟他沟通一遍，告诉他你在会上可能需要扮演什么样的角色，需要说什么东西好。我给他写出来。他表达非常好，不需要写稿，这是我能够轻松一点的地方。但是这个是希望做到什么，希望做到他在这里头尽量少去。没有跟团队沟通，可能就发表了一些没有深思熟虑的意见。这个其实表面看起来，我为了帮他准备这些东西是会付出一些时间的。但实际上从整个项目来看是节约大家的时间的，他自己也觉得非常的开心。所以我自己是非常 enjoy 这种老板，其实若即若离并不是整天跟我在一起，我并不需要有一个人站在我背后随时帮我解决问题。但是当需要的时候，可以找到一个跟他沟通能够让他发挥作用的方法。
对我觉得特别好，其实要降低老板帮助你的门槛，把能给他做的都给他做了。
没错，因为老板本人，对他来说，他的主要工作已经不是去解决这些具体的问题了。他应该去做其他更重要的事情，那这些问题也就不应该占据他太多的时间和精力。
有没有那种你被利用的时候觉得让你不是特别舒服的例子？
大的倒没有，但确实有些同学在做事情的时候，小结方面会不太注意。比如说我们有一个机制，所有的员工入职了以后，会有一个入职的 checklist 他需要找哪些人去聊？需要参加什么样的培训，需要读我们 App 里哪些书，这些都是有规定的。其中有一项需要找什么人去聊，我就曾经碰到过新员工，他也一脸懵逼，我有一点懵逼。他过来拿着一张纸说我需要跟你聊，需要你签字。这个就是他的上司没有深思熟虑怎么用好我，既没有交代说这个人为什么重要，也没有去思考说他到底是不是需要跟我聊。他可能是从别人的 Excel 复制了一份过来发现。这儿有楚言的名字，就继续这样做了。
他之前也没有关于你的信息和上下文对。
是的，也没有给这个员工介绍清楚，说这样做的目的是什么，那这个 checklist 就失去意义了。
我其实最近在尝试一个新的，帮助新员工融入的方法。我在那个 checklist 的基础上，我把它做成了一个表格，它有三列，第一列是建议你去聊的人。第二列这个人是干嘛的，跟我没有什么合作关系。第三列是建议你跟他聊啥？这个挺好的，这样给他们更多上下文。
有一些方向，因为新员工进来的时候是对公司非常不了解的。再加上他可能也非常想快速完成这个过程，融入开始能够创造价值。那如果大家没有一个大概的约定，这会做得非常乱。你这个经验很好，我们可以改进一下。
我觉得因为上级的上下文其实是多很多。然后我们不能指望他能自己找到这些信息，他可能要走很多弯路。所以我觉得还不如直接给他书面化。我听说你最近也在内部开始用飞书文档写博客是吗？能分享一下吗？你都写些什么内容啊？
这个也得感谢你。这是在上次沟通之后，听说原来飞书的文档还可以这样用。我其实经常在公司里头写一些小文章，往往都不是针对具体的事情要怎么处理的，而是一些职场的经验或者我思考问题的大的原则。比如说对于某一个产品经销商销售和我们的网络销售中间可能会有一些冲突的地方。那我会写一篇文档说我们为什么要保护我们的经销商体系。因为我始终觉得，大家碰到的问题是千变万化的，但是处理的原则其实是有它这个有可以归纳抽象到一个比较简单的程度的。所以我写的这些东西希望能够留存下来，因为我们公司的人员增加也非常快。去年的这个时候大概是 400 多人，现在已经到 600 多人了。也有很多新同事进来靠口头沟通，可能当时说的在场的同事能够知道，但新同事不知道再靠听过一遍的同事去给其他人去介绍，那其实他会打很大的折扣。所以我会写文章把它分享给全公司的同事。我也鼓励大家把这个东西分享出去或者有什么疑问的话，直接就在文档里头用评论去提问，把这些内容都可以沉淀下来。
怎么会有时间写这么多文档？因为我们发现在很多企业里面，往往员工写文档是更多的，但是老板往往是看文档的。他们自己没有特别多写作的习惯，可能是因为特别忙。
我觉得所谓的忙都是自己的一个想法。比如说我把这件事情重复的去讲十遍和我写一遍，哪一个会占用更多的时间帮你节省时间。而且我自己觉得写的时候是一个非常好的梳理思路的过程。说话可能很啰嗦，可能有很多废话。但是写的时候其实可以梳理出有的时候是思维导图，有的时候是有大纲的层级。
逻辑性更强。对，我觉得这可能也跟你们的业务相关，因为你们是做读书相关的业务。读书这个媒介它本身就是一种异步沟通。别人写好了，然后你在另一个时间去读，而且它的传播属性都它本身传播就是非常的高效。是的。
这个就像出版行业，为什么人的思想当年要做成书籍，而不是全靠来讲，因为做成书籍之后，它其实有更大的生命力。
你写的博客里面有哪一篇是大家反馈最好或者流传最广的？
举两个例子，一个例子其实是更多的站在上级的角度去帮下级去写的，叫做希望大家不要憋大招，而是提出任何一个观点的时候要分层细化。另外一篇是站在一个员工的角度去想的，叫做一个类似信用卡的机制去推进事情。我先说第一篇，第一篇为什么会有这篇文章呢？可以从一个小故事讲起当年我在做项目，在呼和浩特。晚上 6 点多的飞机，其实当天有一份很重要的文档需要这个第二天发给客户。那我就告诉项目上的这个顾问。你在我上飞机之前把文档发出来，这样我在飞机上还可以再 review 一遍，有修改的地方可以告诉你。但是那位同学就非常的完美主义。我在去机场之前就告诉他让他准备到。我登机之前又打了一遍电话，但是到飞机起飞也没有收到这个文件，我只好在飞机上睡了一觉，昏昏欲睡的过程中度过了两个小时没有能够被利用的时间。等到下飞机收到他的文件，又发现方向有错误。那这个时候只好我们俩人晚上一起加班，加到很晚来修改。这就是我觉得一个很大的问题。
年轻人可能会担心自己拿出来的东西不够好，于是自己不断的在打磨，但是有没有事先先确认过这个方向到底对不对？你对问题的解构分成哪几点？到底对不对？你想解决这个问题的方法和这一件事情是不是能够真的被解决？是不是有必然的联系？因为毕竟你的东西拿出来了之后，要经过更有经验的人去看，那他的意见其实也是很关键的，大家都不想说自己做了一件东西之后拿出来得到的是一个否定的答案。
那我会建议的方式是大家想一想自己高考写作文，高中三年语文老师教的都是你要先有一个首扩句，整个中心思想其实是在这一个开篇的第一句写得清清楚楚的，让改卷老师也能够看得懂。第二你在底下要分成三段论，每一段的开头又要有一个首扩句，是这一段的内容写的清清楚楚的。那大家想一想，如果有一件重要的事情，自己花两三个小时写了一份文档，或者做了个 PPT 或者做了一个 Excel 的模型，再跟老板沟通，发现这个首扩句根本就是错的。那这个损失其实是没有必要的。我比较鼓励的是大家先写一两句话，这件事情你是怎么想的？跟我确认一下。
方向对的话你可以再把大纲写出来，就像是一篇文章的三个段落的首扩句有了，跟我确认一下，然后你再去写里头的内容。其实这个时候我不确认都没有关系了，这件事情肯定能够做对。但是怕就怕大家凭着自己的想象就已经开始去做很多细节的工作。而且我还碰到另外一个同事，比如说他写了一页 PPT ，你告诉他说这一页内容有问题，你现在说的是 A 你要写 B 他会用最小的字把 B 加上去，因为他已经舍不得去改 A 的内容了。
对，这个其实也是大家心理上经常会碰到的，甚至作为老板，有的时候我会比较遗憾，我现在想要的是一个 idea 大家先用比较简单的东西把它总结出来。但是你突然给我提供了一个特想的特别完整的方案，那我可能也被带进去了。我的这个发散的思维瞬间就被收窄到了你的文件里头，那这个其实是很遗憾的一件事情，你想让老板来帮你，想要寻求他的意见，结果你寻求的是他对你的这个方案做了一个好还是不好的判断，而不是他真的给你增加新的料进来。那这是第一篇文章，第二篇文章信用卡机制是这样的，这个是更多的站在我们员工的角度去写，因为我们自己内部有立项的机制，有申请预算的机制。很多同事就会觉得说为什么这件事情这么麻烦，我要申请这个预算为什么会批不下来，或者我要立这个项明明是为公司好的一件事情。
为什么这个项目被问到很多问题的挑战？那我就给大家举了一个例子，比如说去申请信用卡这个大学生还没有信用记录，可能批下来就是 5000 到 1 万块的一个额度。经过你不断的刷卡，积累了信用额度之后，这个授权就会增加。那在公司里头做事情是一样的。如果初来乍到，到了一个新的部门、一个新的岗位，就是说我要干一番惊天动地的事业，我马上要申请几百万的预算去做事情。那这个给人的紧张是很强的，大家一定会问很多的问题，不代表不批，但是你需要有非常扎实的准备。但是反过来，如果你从小事做起，能够先在力所能及的范围内甚至跳一跳够得着的范围内，能够先做成几个案例，这些案例本身就会积累你的信用，信用卡的额度就在上升，接下来再去申请其他的东西。
就会更先建立大家对你的一个信任。尤其是对于新人来说，是的。
而且这个过程不会花很长时间的。咱们比较害怕的是还没摸清楚情况，大家就开始打算大干快上这样的情况，那这个恰恰是需要大家分步来试试。这两篇文章其实结合到一起，你会发现做事情和写东西思路也是一样的。
我觉得第一那个就不要憋大招，那个我还是挺有同感的，我觉得很多时候先做出一个 MVP 然后确认一下方向对不对，这样能减少很多浪费的那个时间和精力。但是我觉得有的时候大家也是怕打扰到老板，会觉得这样是不是沟通太多了？
或者是有可能，但是作为老板我其实不怕这样的打扰。我更害怕过后给我一个惊喜甚至惊吓。对，有的时候看到大家辛辛苦苦做出来的东西也挺为难你说这事儿可能在我心里只有 30 分。还得照顾大家的情绪。说已经 60 分了，你可能再稍微努力一下到 80 分其实没有必要。
网飞不是有一句话，大家都要做成年人对吧。老板的工资比你高，老板就活该加班活该受你打扰，活该给你提供这些信息，这就是把老板拿来用的时候，你心里该想的这些事情。甚至我经常说老板的工资高，所以跟员工吃饭，老板买单也是应该的事情，不见得公司报销。有了这样的想法之后，就不要有这么多的顾虑。
比起打扰，更可怕的是缺乏沟通。是的，然后发现没有达成共识。
其实很多同事没有沟通，他并不认为缺乏沟通。在他的角度，他觉得他在做一件已经够了的事情。但事实上大家对沟通的需求远比自己以为的要强烈得多。这个强烈不仅仅是员工需要去找老板去问。其实老板坐在办公室里头，每天这么多钱花出去，每天大家在做这么多事情，自己也挺没有能够掌控的感觉的。想象一下，大家其实非常需要说这件事情做得怎么样了。你是想怎么做的，你哪怕就来说一句，今天一切正常。没关系，这都是一种沟通的方式。
大家好，我是主持人 Zara 我在「组织进化论」中的听友群等你。添加小助手微信号，飞书 OKR 的全拼就可以进群，欢迎来和我们深度交流，结识志同道合的朋友。本期的互动话题是听完后你觉得你应该如何用好自己的老板？我们会在评论区选出三位听友，送出价值 365 元的樊登读书年卡。
樊登读书，这家公司的文化是什么样的？
我们的文化其实是非常相信书籍的，樊登老师在做这个产品的初期讲了非常多跟创业跟管理跟这个职场相关的书籍很重要的一个原因，就是他那时候觉得公司的年轻人需要这个。他不是给大家上课做培训，而是通过推荐一本好书的方式把这个道理告诉大家。久而久之，大家养成了这样的习惯，我们内部还是保持着有好书共读这样的习惯，甚至每个部门还会有定制的书单。比如说这个部门是做渠道的，那么有哪些跟销售相关的书籍，有一个书单推荐给他，那个部门是做产品的，有哪些互联网增长方面的书籍推荐给他？用这种方式其实我是觉得是能够达到更好的效果的。
从这里头举一本书吧叫《瞬变》这是一本极其好的书，他给大家讲一个什么道理呢？为什么很多时候大家推事情会觉得特别难，觉得这件事情推不下去，对方不愿意干。你想象一下对方是两个角色，一个角色是大象，一个角色是骑象人，大象非常的沉重，往前走的时候让它改变方向是很难的一件事情。这个就是工作中大家看到的。你如果只跟那个特别理智的骑象人讲说，你现在不要往左，你要往右。骑象人想把大象拉过来，这也是非常难的一件事情。那怎么样能够让大象拉回来呢？这就是这本书告诉大家的里头有很多种方法，比如说降低解决问题的门槛。他举了一个例子，我在这儿分享一下，我觉得特别好的一个例子说联合国有一个组织在越南从事扶贫的工作，想要提高当地小朋友的营养水平，就派了一个人到越南去。这个人到了那儿之后没有团队也没有经费，到那儿一看确实，小朋友们营养不好。那这个时候一般人怎么干，很多人就写个报告说这里钱，需要人，这件事情就结束了，但是能不能改变事情不行，这个就骑象人意识到了。
但他的做法是什么呢？他去把各个村里长得比较高大的小朋友找出来，然后去问他们说你们到底是有什么秘诀？到这些小朋友家里去实地的走访，发现他们的妈妈在给他们做饭的时候会去抓河里的小鱼小虾，提高蛋白质，会去拿当地一种什么菜榨汁给他们拌在饭里头吃。然后把这种方法总结出来，去告诉其他的家庭说你们看到这几个孩子长得比较好，想要让你们的孩子的体质改善，就用这样的方法给他们吃饭，不用花钱，不用花太多的人就可以解决这个问题。那这个就让大象转过来了。所以我自己觉得我们在做这些事情的时候都是希望读书，是影响到人心里的这头大象，而不是脑子里的那个骑象人，这样才能让事情真正推得下去。
找到事情的本质。
对。
我记得你之前说过，公司一开始没有特别严格的管理的机制。
是，对，我们其实是非常相信员工，也非常给员工授权的，非常坦率的说也会给我们带来一些困扰。在很多成熟的大公司做事情，有 SOP 或者有些 IT 系统大家做事情很简单，你只要把这个表格填了对，回答了问题，它后边自然而然就会发生一些结果。它的好处就是动脑的地方可能不多了。容易混淆的地方也不多，做事情能够出结果。但是带来的缺陷是什么呢？可能创意也被抹杀了。甚至还有可能说因为有一个流程在这儿，明明这件事情可以有更好的方法，但是大家已经不走了，大家习惯性的去走流程。那反过来，我们其实很多事情虽然大家也在沟通，需要有流程，但是坦率的说还没建立得非常好，这是一个方面。
另外一个方面，我们也不希望把所有的事情都做成这么教条，会给大家发挥的空间。但是大家需要担待的是什么呢？需要担待的会有一定程度的混乱。比如说今天这事该找谁？这个流程往下走到谁审批了，为什么在这个地方卡着过不去？是因为前面可能提供的信息不够，但是没有一个清单说这个信息你一开始就要提供出来。
所以你能接受一定程度上的混乱。
我们何止是能接受，反正还讲过一本书，书名就叫《混乱》，是想要刻意的在公司里制造一些混乱。那个书里讲了一个例子，说有一个音乐家去参加音乐会。但是组织方没有组织好放的那架钢琴是一架特别旧特别小的钢琴，屋子很大，他弹那个琴的声音都不能让别人听到，音也不准。但是他接受了这个混乱，还是去谈了，结果那张唱片成了销量最好的唱片之一，就属于绝对超水平发挥。当你经常会被打乱的时候，你可能会做出很多自己之前按部就班的工作，做不到的事情。
能把人的潜力激发出来。
所以那本书讲了之后，我们也是纠结了一下才接受了这里头的观点。
如果我是一个员工，然后我跟老板有意见不一致的情况，或者我老板交代给我一件事情，但我不是特别认同，或者我觉得不靠谱，应该怎么处理？
这个事儿可能员工觉得每天都在发生。经常觉得老板怎么有这样一个决定，有这样一个要求，重点并不是说谁要相信谁，重点是假如真的有这样的事情发生了之后怎么办？大家不要去纠结，到底是老板还是员工对吗？毕竟大家站的位置不一样，掌握的信息也不一样对这件事情要达到的效果的判断也不一样。所以当员工收到一个要求，觉得老板给的特别不靠谱的时候，有的人怎么处理呢？有的人骂两句，然后这件事情还是去照做的，有的人可能会去做，但是心里头其实非常的质疑，带来的效果肯定是不好的。咱们想一想之后，老板真的需要去告诉员工这件事情该怎么做？或者需要去告诉员工说你的工作你需要去做什么事吗？我觉得这已经是属于老板在责任阶梯上做了自己不该做的事情。那老板为什么要做这事？老板其实是觉得可能员工在什么地方漏掉了。或者这件事情我担心你就不放心。对是的，所以其实要解决的是老板放心的问题，而不是说老板这个要求靠谱不靠谱的问题。那这个时候怎么来解决呢？唯一的方法就是去沟通。那沟通的时候有什么方法呢？如果你们真的关系很好，你就去问他为什么要这样干，这是最简单的。但如果觉得没有这么高的信任，还需要给老板留下一个好的印象，那其实很重要的。就是，那你有没有第三选择，老板想这样干，他想达到什么样的目的，想要拿到什么样的结果，其实是可以看得到的。那你有没有更好的办法，你可以去说服他说用我的方法来做，也是像责任阶梯一样，自己再往上爬两级，给他提供一个新的选择来替代掉他。
原来我想回到使用说明书稍微再说一下。我最早了解到这个其实好像纽约时报挺多年前写了一篇文章，讲这个概念就是企业内的这种个人使用说明书。然后我在字节内部其实看到很多人都有写，不仅是管理者写，很多员工也会写，然后很多团队也会写。比如说有的管理者就会在里面写说我是谁，我是负责什么的。然后我下面哪些团队什么事该找谁？然后因为飞书文档可以直接把人 at 进去，所以看的人一键就找到那个人，发起聊天，包括比如她可能做的事情特别多。如果你想给某一个事情提一个反馈，你可以直接进入哪个群，然后可以把那个群直接嵌到文档里，比起他们一遍一遍的重复回答，其实还不如。先让大家看一下这个。
你说这个特别好，我们公司要学习一下。而且这个回应了你前面的一个问题，就是管理者和领导者，他不是两个人。他是每一个人身上两个不同的角色。你刚才讲的像把这些内容都书面化，能够 at 到人，这个叫工具支持，但其实都是管理者该做的动作。对管理者要做的事情，就是当员工想办事的时候，不要在这些鸡毛蒜皮的事情上浪费时间。
所以我觉得个人使用说明书可能我觉得有两个比较好的作用。第一个就是降低沟通成本，就是把一些口头沟通书面化，然后减少重复沟通。第二个其实是这种很开放的鼓励沟通的一个姿态。让大家知道说你是可以来找我的，我是不想把这件事藏起来，我是比较透明的。然后你可以怎么找到我这样。
你说的这种，就是一种轻柔的比较有温度的管理方法，对员工可能就比较好接受，是以前的那种说我定个制度，我发个文件告诉你们不许这样干，不许那样干，那个就老一代的管理方法。所以管理本身，我觉得你尤其是年轻员工，千万不要把管理当成自己办事情的对立面。管理很多时候其实是帮助自己解决特别基础的问题。对。但是作为管理者，一定要发明新的方法，让员工觉得特别的舒服。对好的管理方法就是让员工做事的时候觉得他不存在。好的员工做事的时候觉得他不存在，但是当有人要犯错的时候，他就会蹦出来。对坏的管理方法就是当好人做好事的时候，他也会蹦出来。
对，像奈飞就会说他们其实没有报销政策。但是一旦有人违反了他们那个原则，马上那个规则就很严格。对，然后我觉得包括写 blog 也是一样。它的本质就是一个领导，想跟很多人去传递他的一些思考。但是以前你可能要用一些比较 push 的方式。比如说你发一个全员邮件，然后大家一定要看或者是组织一个全员大会，然后去讲。但是用 blog 的形式，比如说你写个文档挂在签名里，大家想看就看这样其实反它是比较柔性的一个方式，但他我们发现它反倒传播效率会更高。
其实我自己写了之后，对我也有一些正面的反馈。经常收到点赞，或者看到某某又把它转发到了某个公司群里。
看到这个机器人提示的时候是很有成就感的。感觉自己写东西被看到了，然后对大家是有价值的。然后包括我觉得员工可以通过评论这些方式跟我们产生一个很好的互动。这个互动可能在没有文档的时代，它是发生不了的。比如说我跟你差好几级，我就肯定约不到你时间，但是我在文档上就可以跟你有个互动。没错。
对，确实也有一些人我看到已经开始跟随我去写这样的东西。我就非常欣慰。我觉得如果大家都这样做话，其实公司内部的沟通问题就解决掉了。
我觉得他其实鼓励了一个内部分享和学习的文化。其实很多时候很多 HR 部门说想组织很多培训，让大家去学各种东西。但你会发现其实我们通过一个简单的 blog 其实是让大家有了一个自发培训和自发学习的机制。
培训和学习，有的时候大家也会有一定的抵触情绪。对这个老板也非常清楚，但是又不得不做对吧对这也是一种更好的方式。
你们也在使用 OKR 是吗。
我们在 5 到 8 月份的时候制定了一项 OKR 其实是希望我们的业务有一个大幅度的增长的。在制定 OKR 的时候，我们就已经反复告诉大家，OKR 不是一个绩效指标，达不成也没关系，但是希望大家能够想得更大一点，能够去做一些更勇敢的尝试，但是发现效果不好，大家看到一个非常高的目标之后吓着了，甚至有的人可能就直接躺平了这个 OKR 就等于名存实亡，感觉到大家都很有压力，也有人专门来找我吐槽。
所以后来我们就在这个 OKR 执行了一个月之后，我是在公司的运营会上大方的向同事们认错。我说看来定这个目标的目的并没有达到。那我们就把目标改了，不再是一个数量化的指标，说要做到多少，而是改成说每一个部门能够去尝试两到三项，这个创新的举措我们也不要求一定会出好的结果。
那在我们出把这个改过之后，大家就行动起来了，去想了很多的办法。而且在复盘的时候我们也确实发现有好几件事情，比如说大家出了一个读论语打卡板，这个在其他公司已经玩过很长时间的招数，但是我们其实之前是没有做过的，我们就取得了很好的效果，不但是报名的用户特别多，而且用户体验非常好，有用户会写很长的这个打卡的心得。
当我们把这个 OKR 修改了之后，其实即使对之前吐槽的一个回应，也让我们真的纠正了一个错误。这个错误后来我在哈佛商业评论的一篇文章里找到理论依据了。当员工觉得这个目标太高太难的时候，大家其实倾向于做那些特别安全的事。大家会觉得那个目标我已经达不成了，所以不要在基础的事情上再去犯错，这个时候大家的行为反倒会变得特别保守。特别不愿意创新。
目标要激进，但是不能太激进。
对，不管我们怎么说，OKR 跟绩效没有关系，大家其实还是会觉得没有达到是一个蛮失落，可能别人达到了，自己没达到会丢脸。
有一些社会压力。
对是的，所以这个机制我觉得还是对我们帮助很大，也鼓励我们的员工能够有更多的机会去说。
然后最近我个人很关心的一个话题，作为职场人，我们怎么能更好的休息？因为我们做的很多是知识型、创造型的工作。如果要创新，你就要确保你在工作状态的时候，你自己是一个最好的状态，但是人不能永远都在运转。我们现在发现很多人想休息都不知道怎么休息。
你说的这个确实是之前大家做的事情可能体力活，大家开玩笑，搬砖的时候不做了，立刻休息的状态。但是现在不行了，比如说一个计划做到一半。你说我去休个假，休息七天，其实脑子里想的都是这样的事情。曾经给大家介绍过一本书，就叫做《高效休息法》。他休息并不是停下来什么都不做，因为大脑是不会休息的，大脑是会不停的思想的。所以这个时候恰好是你应该去做另外一件事情，是一件让你自己的身心产生愉悦，让你的大脑能够把注意力转过来。
1
比如你平常可能是一个写代码的工程师，但是假如你从小有一项爱好就是踢足球，那你周末就去踢足球，而不要躺在家里。踢足球的时候能够让你的身体得到锻炼，你的大脑其实也没有再去关注自己写代码这件事情。这个事情我觉得是，有脑科学基础的道理，大家可以去尝试。
你脑袋不能是空的，它一定要有什么东西占着是的，但只是那个站着的东西得是工作以外的另一个事儿。
而且大脑的累，其实我自己感觉是一种心理性的累。比如说打游戏，大家可能都有过打游戏三天三夜不觉得累的这样的经历，对吗？那个时候为什么不觉得这个时间长是一个问题。但是工作假如写了三天代码，觉得特别累，为什么呢？因为你对这件事情的评判不一样。打游戏陪女朋友逛街看电影，这些事情你会告诉自己这件事情是愉悦的。但是工作哪怕是你喜欢的工作，但一旦被贴上工作的标签，你可能就会告诉自己说这事不够愉悦。
这个心理暗示。
对，这是一个很强的心理暗示，所以大家也不要给自己这样的暗示，你要问自己的是这件事情是不是真的是自己喜欢干的？对，与其说我每周工作了 5 天之后，我一定要去休息一下。不如让自己变成说每天干的工作是我特别喜欢干的，那我们也特别想在公司内创造这样的环境，所以才会有那么多自下而上的创新的项目，给大家这样的自由度，允许大家转岗。大家都应该在公司里头去找自己喜欢干的事情。
那我们聊一下工具。樊登读书一直在用飞书吗？你觉得飞书给樊登读书这家公司带来了什么样的改变？
给我们带来了非常大的改变。飞书我觉得非常人性化，我们在使用飞书的时候感觉沟通的效率提升了不少。其中有一些比如说文档，比如说 OKR 都对我们的工作有很大的促进。以前大家还是非常习惯于用微信沟通的，当我们用别的工具的时候会来当我们公司切换到飞书之后发现大家转换到飞书的速度相当的快，现在微信基本上就不太说话了，用飞书我觉得给大家的自由度也很高，你想要去把自己的信息发布到 OKR 里头还是文档里头？你有很多种选择，也有很多贴心的提示给大家正面反馈，又有人点赞了，又有人评论了。
还有很重要的一点是，我觉得飞书的这个文档它跟用 office 不一样，office 的所有的文件内容和反馈它是分开的。对，但是用飞书的文档，所有的文件内容和反馈是融合在一起。甚至我们有的时候大家开了一个文档，写了一件事情，就发现大家在这个文档里聊起天来了，聊得很欢乐。对，其他的同事在打开文档的时候也能知道说当初这件事情从头到尾每一个人发表了什么样的意见。
我觉得文档是打破了沟通和创作的界限，是沟通及创作积极沟通。传统意义上，大家觉得写一个文件，你是在创作一个内容，但是这个创作的举动本身是一种沟通。对，然后我们把这个做得更容易，比如说可以针对文档的具体的内容去评论、互动。
而且它屏蔽掉了很多花里胡哨的功能。比如说字体字号，对颜色这种大家喜欢在写文件或者做 PPT 的时候特别操心的事情，在文档里就不需要了。
也有的人会很想念 word 的这些花里胡哨的东西。像我觉得对于知识工作者来说，一个文档有没有逻辑比他长得好不好看，要重要得多？
去繁从简，大家其实是工作上都挺忙的。每次看到同事写一个很长的文档，是不是飞书文档是说写一个很长的文件，比如 PPT 给我的时候，我都很心疼他的时间，这个时间拿来对外就好了，有的客户是需要这样的，但是我们在内部真的不需要。
你觉得 OKR 给你们带来了什么样的变化？
我觉得 OKR 最大的变化是两个点第一个点就是每一个人相当于都有了一个自己的展示的地方，自己在做什么事情，自己想要达成的目标是什么？那像我们公司最近增长的比较快，团队也有很多新同事进来，当他点一个人的 OKR 就可以知道说这个人关心什么事情，我应该怎么去跟他沟通，这是第一个在个人层面。
第二个我们内部其实有非常多的创新业务。对于创新业务，我们整个公司首先是没有 KPI 的。对于所有的创新业务，其实更不太适合用 KPI 去管理。比如说这个业务你给他定个 KPI 说增长 50% ，那人家说不定本来能增长 100% 的对吧。这时候比较重要的就是用 OKR 的方法，让整个业务的团队他们能够达成共识。
这段时间我要达成的目标是什么？这个目标的达成与否，是用哪几个 KR 可以去展现，而不是说用 KPI 的方法定死一个目标在这里还有 OKR 里头其实是非常强调的复盘，大家会去讨论。那这一点我们其实是在逐步让大家养成习惯之前，大家还只是写的多，我是特别认同，说 OKR 需要充分的沟通，非常的灵活，发现不一样，就像我们公司一样，该改就改。其实在 16 年还是 17 年的时候，反正就讲了一本书叫《OKR 工作法》。那个时候没有飞书这个工具，我们当时就很想用。后来看到这个飞书的工具之后，就非常愉快地采纳了。这里也提一个小建议，我们从那本书里学到的一点，也是我们特别想用的一个功能，叫做整个团队的士气质，就是大家在实现这个目标推进 OKR 的过程中，到底是开心的还是沮丧的？比如说太难了还是我很开心？这个也回到我们当年的这个咨询公司的经验，大家除了每个项目会有绩效评价之外，每周会做一次这个大家的 happiness 幸福程度的评价。
而且这是一个先行指标，公司看着这个问卷，能提前一个月发现这个项目会不会搞砸？如果大家的士气已经开始变糟了，那在这种情况下就意味着这个项目可能需要帮助。所以我们非常希望说 OKR 上是不是能有一个红黄绿灯之类的，大家可以去选我在这周做这个事情的时候的心情怎么样？然后汇总，让大家看到说这个部门或者这个项目。
现在是衡量大家这个情绪资源。对是的，樊登读书现在也有一个新的业务，面向企业的这个企读，能给大家介绍一下这个产品是干嘛的，以及说企业怎么能更好地培养员工的阅读习惯。
做这个产品其实不是我们的发明，相反是被我们的很多客户推着的。在之前，我们客户，有一种销售方式叫做团购，有一些企业会几十几百的采购我们的会员卡，然后发给员工。通常是两种用途，一种用途是走企业的这个培训经费是希望员工多读书的。还有一种是走企业的福利经费。比如说以前发一张星巴克或者发京东的卡，现在发一张读书的卡，大家在使用的时候用户开了这张卡自己去使用。其实他跟企业的联系就断了。
但是我们有的企业是怎么做的呢？企业客户他是当员工加入之后，他就会分部门，然后分层级。比如说你是经理级进入了市场部，那你应该读的樊登读书上的哪几本书，他就会列出一个书单来。那我们觉得这样的方法其实非常好。我已经见过很多企业说我就用樊登读书的视频，每周组织大家一起读书，就像我们一样。就带来了员工心态上、做事方法上了很大的改变。所以我们就想说，既然大家有这样的需求，我们就把它更加的加强，我们就做了企读这个产品，一般的用户进到 App 是看不到这个东西的。
但是假如有一个用户是企读的，用户进来就会看到有一个单独的版块是归属自己，这个公司在这里头是自己公司挑选出来的，适合自己员工的书籍，也可以分部门建立书单，也可以组织好书共读。比如说咋说你听了樊登讲的高效休息法，这本书觉得哇我就在关心休息的问题，那你就可以把它推荐给相应的部门。相应的同事大家可以一起读。而且大家还可以在底下交流自己的笔记心得。所以我们是觉得用这样的方法不要去影响员工日常的培训的工作。他利用比如说上下班路上的时间或者跑步的时间，能够替代掉一部分听音乐的这样的功能，但是能够听一本好书，能够获得一些成长。
它比看的门槛要低。
而且我们其实在做这个的时候，也有企业给我们反馈，说非常想把这个做进她们的 KPI 我们就建议不要这样做，我们不想做成企业主想让员工读书，但是员工抗拒读书，我们觉得恰恰是一个老板要是为她的员工好，那就开通，然后自己去读书。而不是说你们应该读一读什么流量池能够让公司的流量变大，老板自己去读，然后把心得写到这里，告诉大家，让大家看到这才是这个产品正确的打开方式。
这就像我们之前说写 blog 等等这种比较软性的管理方式。
是的，我员工都看到老板今天读了江南春的人心红利，然后发现我们公司的品牌工作还有很大要提升的地方，那这就是一个很正向的反馈，对老板也是，对员工也是。但是如果是强迫式的，那就不行了。
你觉得好，老板会鼓励员工读什么样的书。
之前樊老师在讲创业书的时候就曾经说到过老有人跟他讲，说你老讲创业的时候我都不敢让员工听了。
他们都出去创业了。
害怕他出去创业了。但其实像我们公司内部创业的机会就很多对吧，其他公司我觉得也是一样的。如果员工始终站在自己的立场做这个工作，老板作为一个创始人，他的工作谁来分担呢？其实没有人，咱们经常讲说希望员工站在更高层级思考，有 ownership 没错，他读创业的书其实更容易理解老板为什么有这么痛苦的一个决定，为什么要做这样一件事情对吧？当然我这个也不强求。
如果不读创业的书话，其实有很多管理经典，甚至在我们这里头有很多亲子话题的书。比如现在有很多年轻的员工，他可能家里也有孩子，他需要去应付的事情远比工作要多。他在家里如果经常跟孩子辅导功课，发脾气心情不好，我们觉得其实对于他的工作状态也是会有影响的。
那如果他能够多读一些书，知道怎么教育孩子，看到孩子健康成长，那工作的时候是不是可以更加的投入一些？对，其实读书这件事情不要太功利，讲的这些都是有用的价值。但是你非要说读了这本书就能带来什么价值。那这个就有一点点过于微观管理了，咱们是相信读书是件好事，让员工读书，创造企业的读书氛围，这家企业会越变越好。
最近樊登读书也跟飞书有一些合作是吧。
对，我们最近在跟飞书开发樊登读书，在飞书的企业版，这个对飞书的用户我觉得就是一个福音了，只要在飞书内打开就可以听，樊登读书的内容也给大家打一个小小的广告， 10 月份这个功能就会上市，我们也希望有更多的好书推荐给大家，甚至我们可以考虑一下是不是对飞书的用户能够免费开放哪些书籍，让大家更容易去使用。
1
对，这个应用到时候就会上线到飞书的应用目录里。然后大家如果感兴趣，就直接在应用目录获取，反正读书企业版这个应用就可以给你们的员工提供更多读书的福利了。好，那我们今天先聊到这，谢谢。
谢谢啦。
本期的「组织进化论」就到这里。如果你喜欢这档节目，欢迎转发给身边感兴趣的朋友，我们也期待你在节目下方的精彩留言，同时也邀请大家加入我们的听友群请添加我们的小助手为好友，微信号是飞书 OKR 的全拼。在这里你可以跟我们深度交流，结识志同道合的朋友，也欢迎大家关注飞书的微信公众号或者访问飞书官网 feishu.cn，感谢大家的收听，我们下期再见。