危机定义：生产经营的内外部环境发生突变，团队的运行轨迹，偏离了原来的轨道，都可以算作“非常时期”。
危机应对四步法：
1.共享信息和共享柔软：信息不透明是恐慌的最大来源；管理者主动示弱，反而能够调动大家去战斗；
2.重建心态：帮员工把情绪说出来：“库布勒-罗斯改变曲线”，即人们接受挫折、危机时候的心态变化过程；不要急着提解决方案，坦诚共享信息和柔软；
3.积小胜为大胜：用一系列的小胜利，来重新建立团队信心：用好“开门红”“小高潮”“尖兵连”，组织更多小战役，设计跳一跳够得着的目标，让大家找回信心，找回决心；
4.危机中的反思与改变：反思生意模式，增强反脆弱性；反思文化价值观，坚持哪些，放弃哪些；
经验匹配：
今年疫情期间，我国对于疫情防控就有危机管理四步走的身影：
第一步：共享信息和柔软，疫情开始，政府积极公布疫情的所有信息，并告知民众这是一场硬仗，有很大的牺牲和困难，引导全民一心抗疫；
第二步：重建心态，疫情开始后，所有人心态也经历了由震惊，到沮丧，在到尝试，最后到接受、迎接挑战的阶段，这个过程中打造了很多标杆人物，既帮助民众说出了沮丧的心态，也用一些正面心态温暖了很多人；
第三步：积小胜为大胜，疫情逐步得以控制之后，各地纷纷开始积极推进疫情清零，各地捷报频传，人们逐步恢复了对于战胜疫情的信心，战役迎来转机；
第四步：危机中的反思与改变：危机中反思我国信息化建设成果在疫情防控中扮演的角色，同时也进一步加强传染病防控机制，并加强医疗行业、在线教育、零售等行业的进一步发展；
今年的全面抗疫，就是一次成功的危机管理案例。
应用计划：
1）围绕外部小兵的冲击，带团队尝试用方法论进行反击；
2）围绕张家港市场的问题，可以用这个案例落实；
团队管理的抓手——晋升&人才盘点
晋升通道表：
晋升盘点表
人才盘点表以及相应激励
经验匹配：
在团队内部，在晋升盘点表中，比较看重个人绩效、影响力、成就动机、价值观。因此在这几个方面，要重点进行提升。
A同学，个人业绩不错，学习能力、成就动机都突出，但是在影响力、价值观方面不佳；
B同学，个人绩效一般，学习能力、价值观不错，但是成就动机和影响力不足。
行动计划：
从个人绩效、学习能力、影响力、成就动机、价值观几个方面来塑造自己的工作；
《个人发展计划表》由四个部分组成：
个人发展计划表.xlsx
“工作回顾”部分， 你要注意下属在组织发展方面的贡献；
“个人优势、机会点分析”部分， 帮助下属，通过具体的案例，挖掘自己的优势；
“探索职业兴趣”部分， 我建议你和下属，建立起任期的概念，把眼光放到一个合适的时间维度里；
“下一步行动计划”部分， 你需要在谈话的基础上形成行动计划。
三个注意事项，一是要做期望管理；二是要有仪式感；三是一定要少说、多听、多问
经验匹配：
应用规划：
1.使用这个个人发展计划表，给自己做一个计划表，并请主管给自己一定反馈；
2.将表格发给自己比较认可的小二、服务商BD，让他们自己填写一下，然后我再给予反馈，帮助其更好成长。
面对下属时的“艰难谈话”处理办法
1.下属要求升职加薪
1）别怕谈升值加薪，信息时代升值加薪必须面对；
2）下属要求升职加薪，说明有上进心，也是给下属提要求的好机会；
2.下属要求离职
1）穷尽离职原因：钱太少、没发展、感情受伤；
2）根据细节、情绪激动判断主要原因；
3）最后确认：如果某个问题解决，是否可以留下来；
3.如何劝退下属
1）心态上，让不合适员工早点离开对双方都好，心要慈刀要快；
2）行动上，劝退不应该最后时刻，而是日常要及时对焦、提醒；
3）沟通上，建立共识，站在对方角度寻找方案，帮他找到更优解；
经验匹配：
回忆之前离职的几位同事，分析其离职原因：
1）团队牛同学，很年轻但是对金钱有异乎寻常的渴望，当发现岗位升值加薪还是比较慢之后，开始积极寻找外部机会，找到一个薪资待遇更好，且钱景不错的公司之后，果断离开。这种就是钱没给够的问题；
2）王同学，入职一段时间，但是发现自己每天 没有人带，都是自己BD跑市场，产生了挫败感和失落感，觉得自己每天跑这些客户对自己意义不大，因此选择离开。这种情况是“没发展”；
3）团队J同学，部分是自己原因，部分是市场原因，业务结果一直拿的不好，但是老板只知道怼他，他觉得市场困难，老板不但不帮助解决问题，还是一直怼他，因此感到非常不快，决定离职。
应用规划：
1.与近期考虑离职的下属进行一次谈话，沟通其离职原因，并针对原因共同找寻解决方案，尝试将其稳定留下来；
2.针对目前一个表现极差的下属，考虑与他沟通劝退，首先沟通其加入公司的初心，然后在看其实际工作状态，定位问题，并建议其外部找找新环境，尝试新突破。
团队是管理者的放大器，团队会放大管理者的言行和情绪。管理者说退一步，团队会退十步，管理者唉声叹气，团队则会惊慌失措。
控制自己情绪是及格线，更重要是如何管理团队情绪：
1）灌输“麻烦没了，工作没了”理念；“公司请大家来就是解决问题的”；
2）“干得不错”“公司为你付钱，就是为了让你搞定它”；
3）固定模式小玩笑“我赚到今天的工资了”等团队暗号；
如何获取团队信任：
1）坦诚沟通风格，前后一致，可预见性；但是也要注意信息权力；
2）信任3条军规：
在下属、上级面前保持一致；
不要把自己的错误归咎于下属（锅我背，奖你领）；
积极反馈务必及时；
择机主动让下属给自己反馈，主动通过下属照镜子；
经验匹配：
1.在团队中，大部分事情，如果自己发表了这个事情不重要，或者只是蜻蜓点水象征性地提一下，大概率这个事情无法落地没有结果；
2.业务比较困难，大家经常遇到问题，遇到问题之后我自己如果没有办法唉声叹气，团队就会陷入到负面信息的增强回路里面无法自拔；
3.有个之前的朋友，做了事情有结果总是喜欢居功，而遇到问题总是责难团队成员不做事，导致大家对他怨言很大，说他爱显摆，团队凝聚力也始终打造不起来；
应用规划：
1）以“公司付钱，就是让我们想办法来解决难题的”作为团队一个共识；
2）做到“锅我背，奖你领”，出了问题主动承担，有了结果积极表扬；
3）找之前的团队，让他们给我一些反馈，说出我自己的一些问题；
团队管理要抓住“人”“事”两条主线。
1）通过事管人，要明确团队的关键目标和任务，然后按照业务重要性和成员能力正相关拆分到个人头上；
2）通过人管事，以人为本，关注员工的职业成就感和团队归属感。职业成就感来自于做自己擅长、感兴趣、有挑战的事；团队归属感来自于团队“玩在一起”，且要让每个人都成为组织建设者，例如组织团队文化建设、一起为团队招人、培训新人。
空降管理者的“施政演讲”：
1）分享一下个人经历，部分隐私 ，拉近团队关系；
2）开诚布公告诉大家“要”与“不要”，给团队确定性；
3）明确告知大家工作方向：核心目标是什么？围绕目标做什么？会有哪些不一样？
规则告知就要执行，必要时候要杀鸡儆猴！
经验匹配：
“人管事”和“事管人”其实是有一个事物的两个方面。
工作第一步应该是明确目标，目标明确之后做任务拆解，拆解完毕之后，则要根据任务特征，匹配相应人员负责不同任务，这一步就是“人管事”。不同人认领了不同任务之后，回过来需要将任务进行量化，进而能够跟进过程，根据每个阶段应该达成的目标来反过来考察一个人的工作情况，这便是“事管人”。
“事管人”就是目标拆解与管理；“人管事”则是“因人成事，因人施政”。
行动方案：
核心会围绕施政方案进行设计，计划在8月第二周进行我的“施政演讲”，按照“个人介绍”“要与不要”“团队目标”来推进。
社群定位：管理是一门艺术，艺术意味着需要时间、实践和耐心去掌握。但，有没有更快更好的方式？我们相信，一群人一起学习，分享彼此经验，就是更好的“捷径”。而这个社群，就希望成为你成为一个“领导者”的捷径！
社群目标：希望能够为目前团队中的管理者，或者是即将成为/想要成为管理者的你，提供更多科学方法论的指导，和一群人一起交流学习成长，从管理者走向领导者。在这里，也许一个人可能走得更快，但一群人肯定走得更远。
你将获得：1.优质课程资源和输出式学习；2.社群内成员日常打卡内容输出；3.一群志同道合的同路人；4.社群内的人脉、职场发展新机会；
你要做到：最最最最重要的是，在社群内需要有贡献，杜绝潜水的“旁听生”，因此日常的课程共同学习之后，需要输出一些心得感悟，哪怕是一个词一句话，也是对学习内容的总结和内化，也是对他人的一次启发。
入群门槛：
1）简单编辑一段自我介绍，让我了解你的基本情况，并说明加入社群希望能够获得什么？
2）支付9.9元入群费用，此费用一方面部分作为运营成本，另一方面也会用来采购部分优质课程分享学习；
如果读完上述内容，你觉得可以加入，请完成上述两个门槛项目发给我，然后我会在合适时间拉你入群！
新人入群规矩：
1.发一个简短自我介绍，让大家了解你的基本情况~
2.爆一个照片，看看能否内部消化~
3.如果实在不方便爆照，可以发个红包代替~
4.入群之后希望积极参与群内互动，共同用输出倒逼输入，用输出检验输入~
培训下属，有四句口诀：
“我说你听”， 交代清楚是什么、为什么、怎么做；
“你说我听”， 让下属重复，确保他理解了要点；
“我做你看”， 亲身示范，不要嫌麻烦，不要跳步；
“你做我看”， 观察的时候不要打断，反馈的时候下属先说你再说。
经验匹配：去年在刚刚实习落地业务的时候，我的师兄就带我到业务的各个场景，然后给我描述具体工作内容，但他缺乏“你说我听”的流程，可能也是场景太过复杂，无法让一个新人能够快速吸收大量知识。
但是，公司会组织“答辩”，“答辩”就是一个非常典型的“你说我听”的过程。
之后，我们还会跟着师兄一起拜访客户，后面师兄也会带着我们到客户那里，然后说这次你来讲，我来看。以这种方式，践行“我做你看”“你做我看”。
后续规划：马上落地新的业务区域，区域内会有一些新人落地，针对这些新人，要用好这16字口诀。我说你听和我做你看主要以陪访拜访客户为主，你说我听以输出课题结果的方式落地，你做我看则也是通过陪同走访的方式落地。
使用边界：这个16字方针，适合被拆解之后的“小事”，如果是一个场景、主体、关系复杂的项目，则唐突使用这16字方针，就会导致难以落地。一方面业务没办法通过讲述说清楚，新人也没办法通过讲述理清楚内在逻辑，更遑论行动方面。
因此如果业务复杂，主管就需要将业务进行拆解，拆解为一个个小的单元，来支持新人践行16字方针。
作为团队管理者，和下属谈心是一个重要职责。为什么领导者需要和下属谈心，因为这个公式：
下属表现=能力-心理干扰。
只有通过谈心，将下属的心理干扰降到最低，才能够发挥其全部能力，进而大幅度提升表现。
因此，领导者和下属谈心必不可少，领导者必须具备和下属谈心的技巧和能力。
总结一下，领导者和下属谈心，主要有如下6个句式：
发生了什么事？——帮助下属缓和紧张和压力，倾听问题获取信息；
你怎么看？——发挥下属主观能动性，重视下属的思考和建议；
你都试了哪些办法？——让下属有主人翁意识，也帮助自己获取更多信息；
你需要哪些帮助？——不为失败找理由，要为成功找方法；
还有吗？——欲言又止的内容，往往富含更多信息；
你觉得现在我们能做些什么？——将所有的沟通转化为行动，只有行动才能让情况变得更好；
通过上面6个问题，我们将员工心理的结逐步解开，并最终转化为有效的行动，进而降低了心理干扰，提升了行动意愿，员工能力，最终提升了员工的表现。
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