一、项目管理指南
1、 项目的定义
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作；
项目、项目集（资源最大化）、项目组合（战略）；（组织机构和他们的关系图）
2、 项目与运营的区别
运营管理关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作。（研发、供应、生产、销售、服务）
项目：创新、改变；
运营：重复的、持续的；
3、 项目经理的定义
项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。一般而言，职能经理专注于对于某个职能领域或业务部门的管理监督。运营经理负责保证业务运营的高效性。项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
4、 项目经理价值观
责任：主动、积极、负责；
公正：利益、冲突；
尊重：员工、文化、种族；
诚信：诚实、守信；
5、 项目经理的职责
| 一般管理者 | 有效管理者 | 成功管理者 | |
|---|---|---|---|
| 传统 | 32% | 19% | 13% |
| 人力资源 | 20% | 26% | 11% |
| 内部沟通 | 29% | 44% | 28% |
| 社会交往 | 19% | 11% | 48% |
*项目经理处理象限说明（紧急、重要）
6、 项目经理领导力风格
放任型、交易型、服务型、变更型、魅力型、交互型；（关注人、关注事的象限）
7、 项目整合管理
三重因素：范围、进度、成本；
六大约束：质量、风险、资源（内部资源、供应商、相关方、沟通）
复杂的事情—>简单化—>标准化—>专业化
8、 项目管理过程组
9、知识领域
项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目相关方管理<br />
10、 开发生命周期
预测型（瀑布型）、迭代型、增量型、适应型、混合型
二、项目管理流程
1、 启动项目
产品经理整理需求，与相关人评审后，填写《项目章程》，并邮件通知“项目管理委员会”、项目经理、测试经理、客服经理；
2、 项目审批
根据项目类型由产品部门负责人，回复审批意见（同意、不同意）；
3、 资源管理
根据项目审批意见由开发部门负责人，回复开发意见（确认资源和开发、发布时间）并登记该项目；
4、 计划制定
由项目经理和产品经理共同制定《项目WBS计划》，其中项目内的风险项由项目经理和项目团队成员、技术架构师制定解决方案并登记《项目风险登记册》（含处理方案和责任人）；
5、 项目执行
根据《项目WBS计划》，进行开发和测试，项目经理每日17点左右组织进行项目日例会，把团队成员反馈的问题记录到《项目问题日志》中跟踪处理，同时把进度更新到《项目WBS计划》；
6、 质量保证
测试经理在项目开始之后，制定项目质量指标（测试用例），测试阶段每日根据测试情况，更新《项目WBS计划》，并反馈到开发群内，加强项目进度跟踪；
7、 变更控制
项目开发测试阶段，如果发生需求新增或变更，由项目经理组织和团队成员分析、影响，并确认最终处理方案，如有风险需更新到《项目风险登记册》，最后整理变更日志回复该邮件；
8、项目收尾
9、项目总结
项目经理总结经验教训，回复该邮件，标记项目结束。
注：每个项目的该邮件全部以结论来进行流转，沟通交流全部在线下解决。
三、优化方案
1、关注绩效
已完成的工作、关键绩效指标、技术绩效测量结果、进度活动的开始日期和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等。
2、质量保证优化
根据有效递增排列的五种质量管理水平如下：
通常，代价最大的方法是让客户发现缺陷；
控制质量过程包括先检测和纠正缺陷，再将可交付成果发送给客户；
通过质量保证检查并纠正过程本身，而不仅仅是特殊缺陷；
将质量融入项目和产品的规划和设计中；
*在整个组织内创建一种关注并致力于实现过程和产品质量的文化；
戴明环（计划P、执行D、检查C、措施A）
3、变更流程优化
与客户沟通需求，与项目团队沟通变更的影响；
让客户发起变更请求或书面同意变更请求；
公司内部变更审批流程（邮件）；
记录变更日志；
更新计划；
实施变更；
注：未经审批通过的变更全部不允许执行；
4、问题日志
记录和跟进所有问题的项目文件，在整个项目生命周期内，应该随同监控活动更新问题日志。
5、风险登记册
项目启动、规划和需求变更等情况需需要识别风险，然后分析和制定应对方案，并需要标注责任人来进行跟踪。
6、项目进度偏差
找关键路径、根本原因分析
增加资源赶工；
快速跟进；
（学生综合征、帕金森定律）
7、其它
团队建设
培训
沟通
管理好相关方
若有收获，就点个赞吧
0 人点赞
