组织融合方法论

目的：该文件旨在为并购组织的融合提供一个方法框架和实用工具，并结合该文项目组成员的实践，分享经验和心得。
范围：鉴于企业并购涉及的业务与职能较多，本文主要关注人力资源相关的方面。
目标群体：涉及并购组织融合的以HRBP 为主的人力资源部同事。

目录：

I. 理论框架：变化管理与微笑曲线
II. 工具梳理
1.1 模块 1 融合前
2.2 模块 2 融合中
2.3 模块 3 融合后

I. 理论框架：变化管理与微笑曲线

1.1 变化管理

变化管理(Change Management ) 是帮助企业认识、理解、接受并适应变化带来的影响，确保企业在转变的过程中平稳过渡，实现其目标收益的过程。（埃森哲2010）
并购组织的融合，往往涉及两个业务和文化基因有所差异的组织整合，是一种典型的转变管理过程。如何确保并购与被并购组织之间，能够统一方向，平稳过速，实现共同的目标，变化管理提供了一套可以借鉴的方法论。

根据转变管理冰山理论，如果把企业变革比作冰山移动（如右图所示），那么企业在推行变革的过程中需同时关注冰山顶部（水面以上）即对转变全程的问题管理（质量、成本、时间等）与冰山底部的隐性因素即转变所涉及的组织人员感知与信仰管理（态度、行为等）及权力与政治管理。

埃森哲的研究发现：
• 在许多组织中成功转变的最大障碍是没有正确地评估隐性因素
• 70%的企业认为导致转变失败的主要原因是未充分考虑隐性因素

因此，在融合的前期，除了“水面以上“的必要项目的评估（DDD）, 对于被并购方的隐形因素的评估也是很重要的。

1.2 微笑曲线

隐形因素里，人的因素，尤其是利益相关者（key stakeholders）的管理, 对于融合的成功至关重要。帮助受变革影响的人了解、理解、接受和拥抱变革，度过变革的过程，从而达到预期和长期的效益， 是可以通过一些精心设计的策略，帮助被融合的人与组织加速顺滑过渡到微笑曲线的右端。(IBM Corporation)
面对变化，人们的情感通常表现为一条“微笑曲线”，从平缓过度、逐步适应到建立承诺。也会有相应的策略，帮助融 合过程中的员工过渡好情感。

各阶段的变革策略，帮助人们平稳的“情感过渡”

II. 工具梳理：

结合上述两个重要的理论基础，本章将提供一系列方法和工具，供组织融合项目组使用。

2.1. 融合前

2.1.1 组建项目组
1) 整体融合项目 PMO 组，由战投牵头，联动 财务、法务、BU Head、BU 相关部门、BI、财务、法务、HR 与行政， 制定融合时间表并相应跟进，同步周报进展。
2) HR COE 项目组，由 HRBP Head 牵头，联动 COE 的 OD、SSC、ER 以及 行政部分，根据融合行动方案时间表， 就各项具体问题，及时跟进，并同步周报进展。
3) 设立小群，向相关高管（BG SVP, HR SVP, HRVP 等）定期（每周）汇报进度，和及时寻求决策帮助。
2.1.2 准备工作之 HRDD List:
（1）组织相关

OD | 组织结构图、各部门职能、岗位设置、岗位说明书、现有人数及 HC； | 各部门职能及与XX相关部门映射关系 | | | 历史重大组织调整情况； |
| | | 公司股东会、董事会主要成员简历及背景资料； |
| | | 除公司以外，公司、股东、管理人员在其他公司持股或任职的情况说明，并请提供该公司营业执照、公司章程及其他相关文件资料； |
| | | 公司员工花名册，包括如部门、职位、年龄、工龄、司龄及薪酬等； | 按序列、职级、司龄、学历、年龄等员工结构； | | | 公司董监事、中层及以上管理人员名册、简历及任命文件； |
| | | 介绍并说明高级管理人员的历史变动情况； |
| | | 介绍并说明预计的高级管理人员辞职或离任情况； |
| | | 与高级管理人员和其他员工签订的任何贷款、担保协议或进行的重大交易； |
| | | 公司授权管理体系、核心事项权限表； | 人、财、物等关键事项授权情况，是否有风险 | | | HR 管理报表； |
| | | 序列职级管理制度、各序列定义、各职级标准等； | 序列的颗粒度及定义、职级或title 有无确定的级
差关系 | | | 全体员工职级、序列信息； | | | | 晋升管理制度、标准、流程； |
| | | 全体员工晋升记录； | 每个员工有无晋升记录有无给员工做出晋升承
诺 |

（2）人相关

招聘 | HC 方案 | 明确HC 策略 | | | 员工背调所需信息 | 不能录用背景有瑕疵的员工（如曾因违反公司规定开除的员工等） | |

绩效 |

员工绩效：各类员工的绩效考核政策、制度、流程、方案、KPI 等； | 1. 政策、制度、方案是否经过审批，通过何种方式或渠道公示给员工
2. 流程是否完善、合理
3. 关键岗位的KPI | | |

组织绩效：公司及一级部门组织绩效考核方案、管理流程、KPI 等；近三年公司、公司一级部门、高管的目标和达成情况； | 1. 公司及一级部门的目标及KPI 的确定、调整、评价流程是否完善和合理
2. 公司/一级部门组织绩效结果与部门激励的关系
3. 公司、一级部门、高管目标和达成情况是否具有一致性 | |

员工档案与HR 数据
（SSC） | 组织架构信息：组织层级关系、名称、负责人、HRBP 等； |
| | | 员工职务信息表：职级职务、汇报关系、所属部门、公司主体、入职日期、福利任职日期等； |
| | | 员工个人信息收集表：个人基础信息、联系信息、银行账号信息等； |
| | | 员工合同信息表：每次合同签订的起止时间、签订
类型、第一次合同的试用期结束日期； | 尤其是高管、创始人等的劳动合同信息。 | | | 员工人事档案管理情况：纸质、电子档案明细表。 |
| | | 员工入转调离对接 |
| | | 公章、人事章 |
| | | 竞业协议与保密协议 | |

（3） 钱相关

C&B | 上年度实际人工成本以及本年度人工成本预算和实际成本投入情况 | 了解历史实际、预期支出人力成本，人均薪酬 | | | 公司成立至今薪资福利相关制度（职位和薪酬体系、奖金政策、福利方案、补贴、review 流程等） | 薪酬线、薪酬结构、补贴标准
调薪方案、预算 | | | 公司所有的奖金和激励计划（月度、季度、年终奖等），包括计划文件及其修订文件 | 奖金考核方案 | | | 公司成立至今工资发放台账、工资发放流程（是否有非工资渠道发放奖金） | 理清现有员工工资标准 | | | 公司成立至今个税缴纳规则与申报明细、证明（含个税返还政策、员工股票行权报税等规则） | 工资核算、发放逻辑&流程是否合规 | | | 各项薪资项目核算规则，如加班费、年假折算、休假等 | *个税、社保公积金缴纳标准及操作是否合规，如不合规需提供历史欠缴金额 | | | 公司成立至今社保和公积金缴纳基数相关规定，提供公司成立至今加入强制性社会统筹保险及住房公积金的有关资料，应投保人数、实际投保人数、保费缴纳标准、保费缴纳情况统计和说明(有无欠缴情况)和有关部门出具的缴纳情况证明、催缴保费 | |

2.2. 融合中（HRDD 后融合关键事项）

2.2 融合后

“微笑曲线”的平缓过渡和加速逐步适应，需要做好文化融合，定期（先季度，再半年）《组织与人才盘点》，根据业务策略适时调整组织。