80%的管理者能达到80分：
明确角色定位，避免亲力亲为
构建游戏化组织，让工作变的更有趣
理清关系，打造团队一致性
使用目标管人，而不是人管人
利用沟通视窗，改善人际沟通
学会倾听，创建良性的交流通道
及时反馈，让员工尊重你、信任你
有效利用时间，拒绝无效努力
脑图

从管理幅度的有限性来说，任何管理都是团队管理。虽然团队的层次不同，但团队管理的内容仍然离不开计划、组织、指挥、协调、控制等职能。管理并不复杂，就是这些事情，做的高明，就是大师。
领导力可以习得。
领导力是可以标准化的。
要考虑老板的立场。
人是企业最宝贵的资源，无论是在职员工还是离职员工，只要与企业相遇过，就一定会为企业的发展创造价值。成为一个优秀的管理者，首要的条件就是重视人，培养人。
一个好的团队，就是让团队中80%的人都能得到80分。
领导力的核心就在于得到成员的尊重和信任。
管理者的终极任务是通过各种手段塑造调整员工的行为。

80%的管理者能达到80分：
过去企业管理员工，考的是严格约束；现在企业管理员工，考的是相互吸引。一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。
质量管理领域著名的“六西格玛”，它的主要流程就是四步：第一步，发现问题；第二步，分析问题；第三步，解决问题；第四步，反馈。
“执行力”究竟是什么呢？执行力不是员工的能力，在西方的管理学中，员工的执行力跟老总的管理能力密切联系在一起。管理能力强悍才能衍生出执行力的坚决。如果员工的执行力不强，代表的是企业老板的管理能力不过关。
部署任务至少要说五遍：
1. 第一遍，管理者：“马虎君，麻烦你帮我做一件XX事。”马虎君：“是！”转身要走。
2. 第二遍，管理者：“别着急，回来。麻烦你重复一遍。”马虎君：“你是让我去做XX事对吗？这次我可以走了吗？”
3. 第三遍，管理者：“你觉得我让你做这件事的目的是什么？”马虎君：“你让我做这事的目的大概是咱们这次能够顺利的召开培训，这次我可以走了吗？”
4. 第四遍，管理者：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”马虎君：“这件事大概有这么几种情况。。。。。。如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。您看可以吗？”
5. 最后一遍，管理者：“若果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议码？”马虎君：“如果让我自己做，可以在某个环节。。。。。。”
提升领导力的四重修炼：
1. 建立信任
2. 建立团队
3. 建立体系
  1. 制定标准
  2. 引进技术
4. 建立文化
  明确角色定位，避免亲力亲为
管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事参与。衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才。
管理就是通过别人完成任务。
学会授权，别怕员工犯错
1. 管理者在培养人才的过程中，最大的挑战就是要眼睁睁的看着员工去犯错，而且还不能说，要给员工试错的空间，培养属于员工的责任感，让他感觉这件事跟他自己是有关的，是需要他自己想办法解决的。
管理者的三大角色
1. 下层执行：使命必达
  1. 王进喜的身上，完美体现了初级管理者的优秀品质：无论用何种手段，一定要实现最终的结果，也就是“使命必达”。
  2. 核心任务是完成任务，取得信任。
2. 中层管理：面面俱到
  1. 中层管理者是整个团队的“大管家”，负责团队中的大小事务。
  2. 懂得了刻意练习的原理，我们就能明白：管理领域没有天才，想要成为一个优秀的中层管理者，唯一的途径就是练习、练习、再练习。
  3. 核心任务是既能解决问题，又能营造氛围。
3. 高层领导：营造氛围
  1. 需要考虑的是：做任何一件事情对整个团队情绪会产生怎样的影响。
  2. 核心任务是多营造氛围，借助其他人来达成目标。
    构建游戏化组织，让工作变的更有趣
伴随着互联网成长起来的新一代员工，金钱和梦想已经不是吸引他们工作的最重要的理由，让工作变的有趣或许是一个不错的方式。
设定明确的团队愿景
指定清晰的游戏规则
建立及时的反馈系统
自愿参与的游戏机制
1. 找到自愿参与的人
2. 为员工设置期望值
  1. 第一，你打算在公司工作多久？
  2. 第二，你打算在这段时间内做到什么职位？
3. 用协议时刻提醒员工
  理清关系，打造团队一致性
团队不应该被称为“家”，而应该是一支球队。大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利。唯有如此，才能将团队打造成激烈商战中无坚不摧的铁军。
团队就是“球队”，目标就是“赢球”
把你要员工做的事，变成他自己要做的事
1. 强化员工为自己工作的观念
2. 用共同的目标管理
3. 适度、有效授权
前员工是熟人，而非路人

使用目标管人，而不是人管人
目标是一切管理者的基础和开始。对于个人来说，目标是内心坚不可摧的精神支柱；对于企业来说，目标是推动企业发展的最大驱动力。
企业管理，说到底就是目标管理。
1. 什么事目标？那种让人朝思暮想、做梦都想、时刻不忘，而且一想起来就会热血沸腾的，才能叫目标！毫无疑问，这样的目标必然能产生极大的驱动力，让人为了达到目标不断努力，甚至浴血奋战。
团队目标包含以下三种类型：在企业设置目标的时候，这三个类型的目标就构成了企业的目标管理体系。这三类目标相辅相成，缺一不可。
1. 一，方向型目标：
  1. 方向型目标是指团队奋斗的大方向。他像灯塔一样，指引者团队各成员奋斗的最终方向。比如：“人类智慧的供应商”“建设小康社会”
  2. 从长远来看，团队比的是方向和规划。方向不对，努力白费。
2. 二，过程型目标：
  1. 过程型目标是指团队近期可以达到的效果。
3. 三，理性清晰的具体目标：
  1. 具体目标是指一些具体的数据指标。比如，销售额达到6000万元。
目标管理的四大难题
1. 一，成员参与度不够，执行积极性不高。
  1. 整个目标管理的过程必须以团队成员为主导。
  2. 在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话。
  3. 管理者和员工在目标管理的过程中地位平等。
  4. 必须确认这个目标是双方都认可的。
2. 二，资源匮乏
  1. 目标对于团队来说可能是效益，对于管理者来说可能是业绩，单对与员工来说，可能是任务和压力。
  2. 从某种程度上来说，资源匮乏的情况在当下基本不存在，我们身边到处都有资源，只要有足够的创意，就可以收获意想不到的惊喜。
3. 三，目标拆分不合理
  1. 管理者的任务是保证团队各成员的目标与方向型目标是一致的。
  2. 不要让分目标远离方向型目标，不要跑偏。
4. 四，目标总在变化
  1. 理解企业决定
  2. 提前准备预案
明确量化的目标才是好目标：SMART法则
1. 一，S=Specific（明确具体）：
  1. 团队管理者在指定目标、传达目标时，一定要做到明确具体，让团队成员真正理解并接受。
2. 二，M=Measurable（可量化）：
  1. 比如，我要讲团队销售额提升50%。
3. 三，A=Attainable（可接受、可实现）：
  1. 这个目标必须是可接受、可实现的
  2. 在传达的过程中必须做好沟通工作
4. 四，R=Realistic（相关性、符合实际）：
  1. 任何事物都不会孤立存在，目标也是如此。
  2. 必须综合考虑市场、竞争对手、产品竞争力、消费者消费习惯等各因素，全面客观的看待问题，以确保制定的目标符合实际情况。
5. 五，T=Time-limited（有时间限制）
  1. 如果没有时间限制，目标形同虚设。
套用公式制定团队目标
1. 目标书写 = 动词 + 任务 + 指标 + 目标
2. 动词+任务：是指实现目标的手段，即做什么才可以达到目标。比如提升+销售额。
3. 指标：指标是指在一系列工作中可以测量的数据指标，比如出勤率、销售额、客户满意度等等。
  1. 确定业务重点，即确定公司发展的业务。
  2. 确定业务成功的关键因素。
  3. 确定关键指标。
4. 目标：目标是整个公式中最重要的内容，没有目标就会变成毫无意义的泛泛而谈。
  1. 目标因人而异
  2. 成员全程参与
  3. 尽量指定可以测量的目标
  4. 及时反馈和沟通
  5. 目标灵活可变
目标管理的标准化
1. 第一步，利用目标书写公式写出目标
2. 第二步，列出阻碍目标实现的因素
3. 第三部，列出可以帮助目标实现的条件
4. 第四步，写下个人特征，便于做到知人善用。个人特征是指个人突出的品质，比如聪明、善于交际、善于思考等。
5. 第五步，按照执行、管理、领导这三种角色，列出各自要做的事情。
  利用沟通视窗，改善人际沟通
  沟通视窗
  
  人际沟通的信息就像一扇窗，分为四个象限，有效沟通就是这四个象限的有机融合。
隐私象限：正面沟通，避免误解
1. DDS：隐私象限分为三个层次，其中最底层的叫做DDS（deep dark secret，意为又黑又深的秘密）。
2. 不好意思说：比DDS浅一层的叫做“不好意思说”。千里之堤，溃于蚁穴！团队管理中，存在众多不好意思说的情况，结果都对企业整体运营造成较为严重的后果。
3. 忘了说：“忘了说”比“不好意思说”对团队的伤害更为严重。
  1. 所谓忘了说，是指管理者以为某些事情员工应该知道，无须多说。
  2. 然而这些员工“应该知道”的事情，往往只是管理者的一厢情愿。
  3. “知识的诅咒”：这是团队沟通中最应该被重视的部分，被称为“知识的诅咒”——当我们对某件事情非常了解、脑中存有很多专业知识时，就会转变表达方式，以致说出来或做出来的东西，别人听不懂或难以理解，我们自己却认为已经说的很明确了。此时，我们便被自己的专业知识“诅咒”了。
  4. 了解了=知识的诅咒，我们就会发现，对同一件事情，不是所有人都跟我们有同等高度的认知。我们需要一遍一遍的向他们传达我们的认知和理念。在企业日常经营中，我们同样需要不厌其烦的向员工传达我们的共同愿景。
  5. 只讲空洞的愿景，不如给员工看到客户实实在在的反馈。《让创意更有粘性》一书，列出了六个可以打破知识诅咒的方法——简单、意外、具体、可信、情感和故事。
盲点象限：利用反馈看到自身局限——简单说就是自己不知道，但是别人知道。
1. 作为管理者，如果希望团队成员之间能够做到“有则改之，无则加冕”，自己就先得做到闻过则喜、闻善则拜。
2. 盲点象限也可能是优点，不能一概而论，也不能盲目更正。
潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能——自己和他人都不知道的区域。
1. 在团队管理中，有一个非常重要的原则，叫“赛马不相马，人人是人才”。当一个团队人数很少的时候，管理者的眼光很重要。当人数较多时，最重要的是管理者创造一种公平竞争、积极向上的氛围，重视赛马机制的建立。
2. 请管理者深入思考两大问题：
  1. 第一，你是否充分调动了员工的积极性？
  2. 第二，你是否为员工的能力提升提供了很好的规划和培训？
  3. 约翰·惠特默写的《高绩效教练》
3. 人的成就是由两个因素促成的，一个是能力，另一个是意愿。
公开象限：让员工尊重你，而不是怕你——自己知道别人也知道的信息。
1. 领导力的核心就在于得到成员的尊重和信任。一个人如果有足够大的公开象限，就会拥有优秀的领导力。
2. 将隐私象限转化为公开象限：
  1. 转化为公开象限的办法，就是讲一些你不好意思说或者忘记说的内容向员工做自我揭示。
  2. 跟别人讲述自己的人生经历是一个非常好的自我揭示的方法，也是十分有效的沟通方式。
  3. 和员工沟通时，不要仅仅局限于工作内容，还可以谈谈生活和爱好，积极寻找话题，扩大公开象限。
3. 将盲点象限转化为公开象限
  1. 要想将盲点象限转化为公开象限，最常见的办法叫作恳请反馈。
  2. 复制优秀话术
  3. 客户反馈可以在很大程度上为管理者揭示团队运营系统的盲点象限，提升团队的整体管理水平，扩大企业的公开象限。
    学会倾听，创建良性的交流通道
    沟通漏斗
    
    倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导。倾听不能止于听，在听的过程中要对信息进行解析，听给出积极的回应。
用心倾听，建立员工的情感账户。
1. 管理者最受欢迎的素质中，排名第一的是善于倾听；
2. 最令人讨厌的素质中，排名第一的是blank walk，意思是一堵空白的墙。就像面对一堵空白的墙，没有任何反馈，这种感受十分痛苦。
3. “骂人的资本”：在建立起与员工的情感账户之后，管理者由于某件事情批评员工的时候，员工就不会轻易生气，反而感觉管理者是真心为他好，这种批评可以接受。
4. 成为一名优秀管理者的前提，就是通过认真倾听与员工建立情感账户。只要能做到这一点，无论任何时候，与员工的沟通都会变得非常顺利。
倾听的要点是吸收对方的信息
1. 善于倾听的人可以将对方表达出来的以及未表达出来的信息尽可能接受，提升双方的沟通效率，建立彼此之间的信任感，为管理工作的顺利进行打下坚实的基础。
2. 倾听可以分为以下三个步骤
  1. 深呼吸：
    1. 深呼吸的目的是保证倾听者的情绪稳定，将注意力集中在对方说话这件事上。
    2. 这样做可以让我们的心沉静下来，专注于当前的事而非情绪。
    3. 尤其当对方说的话你不爱听的时候，这种深呼吸就会起到很好的平稳情绪的作用。
    4. 只有将心沉下来，才能看清这个世界，才能有效倾听他人内心的声音。
    5. 倾听之前深呼吸，清除私心杂念，放下偏见，只留下平静的心为接下来的倾听做好准备。
  2. 提问
    1. 在倾听的时候，适时提出一些问题，对方才会有意愿做更多的交流和沟通。
    2. 提问不只是证明你在听，同时传递的还有对谈话者的尊重和信任。
    3. 善于在倾听中提问，会让对方感到尊重，更容易赢得信任，而这正是领导力产生最重要的基础，这些都是可由通过倾听达到的。
    4. 姿态优美不是最重要的，最重要的是实时反馈。
    5. 提问分为两种
      1. 一，封闭性问题：指那些只能用“是”或“不是”等具体答案来进行解答的问题。例如：“7YES”成交法。
      2. 开放性问题：指那些不能轻易用“是”或“不是”或者其他一个简单的词、数字来回答的问题。开放性问题没有标准答案，以“怎么样。。。”开始的开放性问题比那些以“为什么。。。”开始的开放性问题，更容易得到有价值的信息。
      3. 一个善于倾听的管理者，必定善于提出各种开放式问题。
  3. 复述
    1. 我们需要对倾听的结果有一个确认的过程，这个过程叫作复述。
    2. 在公司日常沟通中，信息确认环节必不可少。
    3. 管理者需要养成一个习惯：想员工布置任务或者约定时间地点时，请对方将信息复述一遍，以保证信息的绝对正确，避免出现严重的工作疏漏。
  4. 肢体动作比语言更重要
    1. 倾听的范围包括说出来的话以及没有说出来的部分。
    2. 一个优秀的管理者，不只在倾听语言，也在观察行为。
    3. 解读肢体动作的重要性在某种程度上甚至已经超越了语言本身。
    4. 语言传递的信息只占7%，其他诸如声调、表情等传递的信息占到93%。
3. 人们已知的信息交流方式：
  1. 一，书面语言
    1. 它的表达方式冷静客观，表达的内容经过人们反复核实确认，最容易掩饰人们的真情实感。所谓“白纸黑字”，说明书面语言必须是经得起推敲的，是最精确的。
  2. 二，口头语言
    1. 口头语言的表达方式更加直接，带有强烈的主管色彩和即时性，故而不会做太多修饰，比书面语言更加可信，单仍存在一些务虚的因素。“摇唇鼓舌”，意思是用语言进行有意的煽动挑拨，这说明口头语言是有煽动性、有目的性的。
  3. 三，肢体动作
    1. 肢体动作与以上二者不同，她是下意识的，除非经过刻意训练，否则任何人都无法控制和修改自己的肢体语言。因此它是三种语言类型中最真实的。
4. 倾听谈话时需要格外重视的四种肢体动作
  1. 目光接触
    1. 如果员工在交谈中始终将视线集中在管理者身上，这说明他很尊重上级，对所谈的问题也十分重视。
    2. 如果在交谈中，员工习惯于不正视管理者的目光，说明员工对现在谈论的这个话题不感兴趣。
  2. 手势
    1. 一个人在撒谎时会抚摸自我安慰区。女性的自我安慰区是胸口，男性的自我安慰区是脑后。
    2. 此外，耸肩、摸鼻子、抓痒、快速眨眼也是非常明显的说谎标志。
  3. 腿部动作
    1. 在交谈时腿部放松，说明他此刻心理比较放松。
    2. 如果他翘着二郎腿，同时手交叉在胸前，则意味着他非常生气或反对管理者的观点。
    3. 如果一直在抖动自己的双腿，则说明他处于紧张焦虑的状态。
  4. 空间距离
    1. 在沟通时，不同的距离代表了双方不同的关系。
    2. 紧密距离：两人之间的距离小于45厘米；这一般是亲人、爱人之间的距离。
    3. 熟人和朋友：46厘米至120厘米。
    4. 社交距离：120厘米至360厘米，应用于社交场合或工作场合。
    5. 公众演讲：360厘米以上。
5. 管理者也需要学会控制自己的肢体动作，避免在沟通时犯一下9中常见的错误。
  1. 无精打采：
    1. 这是最明显的不尊重对方的表现，意味着此时你有些厌倦，一点儿也不想继续与员工谈话。你的身体会大声且清晰的出卖你。
  2. 夸张的手势或点头：
    1. 这种类型的手势会向员工暗示你正在夸大事实，但一些小幅度的手势能展现你的管理能力和自信。比如张开双臂或摊开双手，都在告诉对方你对他没有丝毫隐瞒。
  3. 谈话时看手表、坐立不安或拨弄头发
    1. 这三种肢体动作表明你此刻有更重要的事情要做，想要赶快结束谈话，急于离开沟通场所，会让对方产生不受尊重的感觉。
  4. 交叉双臂或紧握拳头
    1. 这两种肢体动作是典型的防御姿态，暗示你对此次谈话并非持有完全开放的态度。即便你与员工的交谈很是轻松愉快，对方依然会有被排斥的感觉。
  5. 语言和面部表情不一致
    1. 当你的口头语言与肢体语言出现冲突时，会让对方觉得哪里不对劲，并开始怀疑你在欺骗他。
  6. 避开对方目光
    1. 谈话过程中，如果缺少直接、持续的眼神接触，会让对方觉得你对他此刻说的内容不感兴趣，给对方造成疏离感，影响沟通的继续进行。
  7. 过于强烈的眼神接触
    1. 过于强烈的眼神接触会让对方觉得你好斗或试图占据主导地位。
    2. 研究表明，最易让谈话对象接受的眼神接触时间平均为7~10秒，且倾听时应比说话时的接触时间稍长一点儿。
  8. 转动眼珠
    1. 在倾听时不断转动眼珠也是对谈话对象缺乏尊重的一种表现。
  9. 皱眉或其他不开心的表情
    1. 这些肢体动作会向员工传递你正处于心烦意乱的状态，和你谈话的人很容易将你据于心门之外。
用认同化解对方的失控情绪
1. 反映情绪是指在对方情绪出现波动的时候，通过一系列的询问让对方认识到自身的情绪状态。
2. 反映情绪是与人沟通最重要的根基。
3. 首先要处理的问题是情绪，而不是你手上所谓的“正经事”。
4. 只要能够想办法让对方说“是”，情绪就会缓和下来。
5. 到家典籍中说到：怒发冲冠时，只需点头就可以平复情绪，觉得一切都可以接受。
6. 一切所谓“艰难”的谈话，最难过的往往是第一关，即认同对方的情绪。过不了这一关，其他的沟通技巧都没办法起作用。核心是处理好情绪问题。
7. 管理者一旦认可了员工的情感，就能让员工在团队中获得归属感，这种归属感是团队凝聚力的重要来源，也是团队建设中至关重要的内容。
  及时反馈，让员工尊重你、信任你
  激励可以让员工业绩翻倍，训斥会让员工陷于低迷，不同的反馈技巧结果千差万别。能够接受和给与反馈，是管理者保持竞争优势的关键能力。

推理阶梯
我们选择性的接受数据之后，自然而然地就会想要赋予这些数据意义，从而做出种种假设并得出相应的结论，而后采取行动，这就是大脑中“推理阶梯”的整个过程。

收集数据：
1. 每个人每天都会接收来自各界的大量信息，这些事产生推理的基础。
选择性接收数据：
1. “选择性接收”是大脑处理信息的固有方式。
2. 每个人的信息接收都是不完整的，我们很难客观全面的看待一个问题。
赋予意义，得出结论，采取行动：
1. 我们做决定之前，一定要问一下自己：这有没有可能只是一个推理，实际情况并非如此。
2. 管理者要认识到每个人看待事情的角度不同，所处的情景和情绪不同，都容易在认知上出现偏差。
3. 管理者在批评员工之前，一定要问自己：“此事是否可能只是我的推理，实际情况并非如此？”

将批评改成为反馈。

别用绩效考核代替反馈。
1. 管理工作最重要的是与员工之间的沟通，也就是怎么跟员工说话。
2. 一个优秀的管理者应该讲及时反馈视为日常管理工作中的重要内容，它可以确认员工过去的工作成果，知道未来的工作方向，是员工始终保持积极的工作状态。
3. 员工做错了要反馈，员工做对了也要反馈。
4. 作为管理者我们要知道，在团队管理中，员工最讨厌的不是惩罚，而是突然的“惊喜”。什么是突然的惊喜呢？就是这一年下来你都没有说我哪里做的不好，结果年底考评你告诉我不合格。平时见了面都是你好我好大家好，结果到了关键时刻，你翻脸了。这是最让员工反感的。
5. 对于指导和反馈，员工是有着非常迫切的需求的。
6. 员工需要通过反馈来总结过去、指导未来，管理者需要给员工及时反馈来保证团队方向始终一致。
7. 赢得员工的尊重和信任是管理者塑造员工行为的情感基础。
8. 那么如何才能建立起相互之间的尊重和信任呢？那就是通过正面反馈，培养员工的自尊心，达到让其自律的目的。自律性和自尊心是正相关的关系。一个人的自尊心越强，他的自律水平就越强。
9. 为什么我们总是先看到别人的缺点呢？这其实涉及人的本能。作为优秀的企业管理者，我们必须尽力压制这种本能，变的善于发现员工身上闪光的地方，表扬并强化它。
警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害。
1. 反馈范围两类：
  1. 一类叫做鼓励性反馈，即正面反馈。是员工在做对事情的时候管理者给予的反馈，俗称表扬。
  2. 另一类叫作纠正调整式反馈，即负面反馈。是员工在做错事情的时候管理者给予的反馈，俗称批评。
2. 管理者在批评员工之前，一定要问自己：“此事是否可能只是我的推理，实际情况并非如此？”这个问题对管理者而言十分重要。实际工作中，由于管理者心中对于某件事已经有了定论，在沟通时便不会给员工反驳申诉的机会。
3. 如果将批评改称为反馈，就意味着在谈话之前，管理者不会对员工的所作所为做出任何主观结论，知识陈述自己看到的现象以及对这种现象的担忧。这样一来，员工就握有一部分主动权。
4. 从命令式变成协商式，不仅是谈话内容的变化，也会对员工的心理造成微妙的影响。经过这样的谈话，管理者与员工都进一步了解到对方的想法，管理者可以更加放心地让员工去自我发挥，员工也更能明白管理者的要求，他得到了相应的尊重，主观能动性自然会大大提升。
通过正面反馈，引爆你的团队
1. 一，零级反馈：无动于衷
  1. 之所以不是一级而是零级，是因为这是完全无效的管理方式，对员工的工作不仅不会产生任何促进作用，反而容易让其消极怠工。
  2. 无动于衷之所以可怕，最根本的原因是人的群居性。这是人类的本性，每个人在做任何事情时，都希望得到来自群体的反馈和认可，没有人可以免俗。只有得到周围的认可，他才会觉得有安全感，有归属感。如果未能得到预期的认可，就会产生浓浓的孤单感，丧失群体中本应获得的安全感，而这种紧张焦虑会使他丧失对外探索的欲望，心理变得十分脆弱。
  3. 俗话说：女为悦己者容，士为知己者死。有功不赏历来是管理中的大忌。
2. 二，一级反馈：给予赞扬
  1. 与零级反馈相比，公开的、正面的口头表扬会让员工明确以后的工作方向，深刻认识到工作的意义。因此，管理者如果很开心的对员工说“你做的很不错”，就会让员工感到被团队认可。
  2. 不要将员工的每一个正确的行为都跟钱挂钩。全部和金钱挂钩这种行为在某些时候可能会起到完全相反的效果。
  3. 金钱的两个重要弱点：
    1. 衰减：金钱如果不能持续增加，人们对它的兴趣就会迅速降低。人们总希望钱越挣越多，一旦不能增加，就会感到失望。
    2. 腐蚀：金钱会让很多事情丧失其原本的意义。人是要有点精神的。
  4. 一个只盯着钱的公司不会基业长青，同样，一个只盯着加班费的员工也不会有很好的职业未来。
  5. 一个好的管理者，会通过一级反馈让员工感觉到工作的意义，激发他的工作热情，成就企业的未来。
3. 三，二级反馈：表扬他并告诉他原因
  1. 塑造员工行为的最佳时机是员工做对事情的时候，即需要加强正面反馈的时候。
  2. 作为管理者，我们需要让员工明确知道他做什么事情会得到表扬。
  3. 给员工正面反馈的另一个作用，就是为团队营造独特的价值观以及团队文化，增强团队凝聚力，即使遭遇困境，也不会让团队陷入一盘散沙的境遇。
负面反馈时，对事莫对人：
1. “三明治式”反馈模式
  1. 第一层：表扬员工平时工作做得不错。
  2. 第二层：支出员工现阶段工作中存在的问题。
  3. 第三层：告诉员工改进之后会达到的成就。
2. 负面反馈的四大流程
  1. 一，准备事实：
    1. 有句话叫“事实胜于雄辩”。相比臆测，人们总是更容易接受事实。负面反馈的第一个步骤就是准备事实，同时也要准备与员工谈话的情绪以及对谈话后果的心理预期。
  2. 二，谈话：
    1. 设定情景：
      1. 设定情景就是希望员工在第一时间内明白此次谈话的主题，避免谈话的效率低下。
    2. 给予反馈：
      1. 给予反馈的标准化工具：BIC——behavior impact consequence，意指事实影响后果。是管理者给予员工反馈的标准模式。
      2. 通俗而言就是将一件事的B（事实）、I（产生的影响）、以及C（可能造成的后果）一次性说给员工听，中间不停顿。
      3. 一鼓作气将BIC都说出来，员工就会明白，管理者并不是在针对他个人，而是想要对工作负责。在工作优先的前提下，员工更愿意心平气和的与管理者讨论问题。
    3. 鼓励和倾听：
      1. 在员工出现情绪问题的时候，管理者需要将更多的精力放在鼓励和倾听上，有时“曲线救国”才是正理。
    4. 商讨改变：
      1. 在这一环节，应该让员工更多的发表意见。
      2. 一个优秀的管理者在技术谈话之后，会把谈话的成就感归功于员工，而非自己。
  3. 三，行动总结（涉及团队整体利益时）
    1. 所谓行动，是指实现目标的具体步骤。
    2. 只有把目标落实到具体行动上，目标才有实现的可能，负面反馈也是如此。
    3. 只有将反馈结论落实在具体行动上，谈话内容才能落地，而不是仅仅停留在口头上。
    4. 反馈是为了塑造员工行为，管理者需要总结以往的行动经验，为新计划的推出做好铺垫。
  4. 四，跟进计划（涉及团队整体利益时）
    1. 一次优质的反馈，有较大可能产生出全新的行动方案。负面反馈的最后一步就是跟进全新行动方案。
    2. 我们需要经常跟员工交流沟通，监督方案的实施过程，就目前的工作给出合理的意见。
3. 正面反馈与负面反馈的最佳比例是4：1
4. 企业正常运营需要规章制度，也需要管理者运用手段，不断强化这些制度的存在感。但是一个优秀的管理者更加倾向于培养员工的自主性、自觉性、自律性。
5. 自尊从哪里来呢？自尊就是从一次次被肯定的经历中获得的。作为企业管理者，我们需要不断给员工获得自尊的机会。
  有效利用时间，拒绝无效努力
  管理者只有科学地安排好事务的处理顺序，才能使工作效率的提高成为可能。涉及团队协作时，管理者要有激发成员的热情和创意的能力，以提高整体决策的效率和质量。
把时间用在关键要务上。
1. 管理者的主要任务就是分清主次，找到团队当前阶段的努力方向：哪些事情是与公司发展前景密切相关的关键事件，应该受到足够的重视；哪些事情看似重要，但在人手有限的情况下，可以缓缓再做。
2. 作为对团队和全体成员未来负责的管理者，在纷繁复杂的众多任务中，一定要知道哪一件事情是当下必须全力以赴的关键要务。
3. 管理工作很多，但是总共只有两类：一类是管人，一类是理事。我们经常忽略了管人这个部分，其实这是管理工作中最主要的内容。
4. 管理才能是已员工是否获得成长类评判的。管理者最重要的任务就是要培养、带领员工成长。
5. 高效工作方法：GTD（getting things done）核心理念是必须记录下来要做的事，然后整理安排并让自己一一执行，大致分为收集、整理、组织、回顾和执行五大步骤。

  1. 收集
     1. 将能够想到的所有应该去做的事情罗列与“代办事宜”中。这一步的关键在于，将所有未来可能面临的任务全部记录下来。
  2. 整理
     1. 将进入“待办事宜”的事项进行分类处理，定时清空。一般来讲，类型分为“可以立即完成”与“不可以立即完成”两类。对于可以立即完成的事项立即处理，清空任务。对于不能立即完成的事项则进入下一步组织环节。对于一些参考资料类的信息，可以对其进行标记后分类存放。
  3. 组织
     1. 组织是GTD中最核心的规划步骤，需要管理者综合考虑各方面因素，制定出相应的计划。分为三个部分：
        1. 行动清单，是指下一步具体的行动。如果下一步包含多个步骤，则需要细化成更为具体的工作，比如地点和时间等。这样管理者就会了解应该做的工作。
        1. 等待清单，是指委派别人去做的工作。
        1. 未来清单，是指延迟处理未设置具体完成时间的计划。
  4. 回顾
     1. 回顾是指每周都进行清单回顾、检查和更新的步骤，确保GTD系统的正常运作，并保证下周计划正常进行。
  5. 执行
     1. 按照清单开始行动。

告别气氛沉闷、效率低下的会议
1. 人类思维的局限性
  1. 惰性：
    1. 人类在找解决方案的时候，如果已经找到一种方案，相关的思维活动就会停止。也就是说，找到一种解决方式的代价，是扼杀了创造更好结果的其他可能性，这无疑是创意收集中令人十分遗憾的事情。
  2. 局限性
    1. 受限于自身成长的经历、知识水平等因素，我们的思维有很大的局限性。
2. 一个优质的头脑风暴会议应该遵守哪些原则呢？
  1. 对于意见不批评，不深入讨论：
    1. 管理者在组织头脑风暴时，应以一颗宽容的心容纳一切天马行空的想法，尊重所有成员的意见。很多表面看起来会被嗤之以鼻的想法，只要留给大家足够的时间去陈述，就会发现这些意见中的价值和意义。
  2. 不要急着否定
    1. 即使其他人确实尝试过该想法，结果页确实不太成功，也不要当场否定其他人的意见。
  3. 头脑风暴的流程：
    1. 第一，要明确本次会议讨论的具体问题，问题越具体越详细越好。
    2. 第二，先不要急着发言，每个人针对这个具体问题，先构思，先想一下，把自己想说的想法记下来。这个记录过程给了与会者独立思考的时间，有益于形成真正独特的思考。
    3. 第三，各自陈述。将自己的观点陈述出来，其他人只能表示肯定，否定意见暂时保留。在别人陈述的过程中，其他人有时间继续完善自己的方案。这样呈现出的解决方案数量最多。
    4. 管理者需要做的，便是维护好会场秩序，让每个与会者都有参与的机会。
    5. 需要注意的是，进行头脑风暴的人数不宜太多，一般不超过15个人。此外，最好请一个局外人参与进来，这样往往会给团队带来更加新鲜的视角和方案。
如何正确又高效的做决策

六顶思考帽：

白色思考帽
1. 白色是中立而客观的。带上白色思考帽，需要将经理集中于客观的数据和事实。当与会成员都戴上白色思考帽时，大家需要冷静的分析实际情况，正确评估事情的可行性。大家只说事实的时候，是用不着吵架的，这样数据收集的部分很快就能完成。
2. 比如，某个项目是在2015年由5个程序员历时3个月设计完成的，项目的预算是200万元，2016年全年的销售额是2000万元，等等。
绿色思考帽
1. 绿色代表茵茵芳草，象征勃勃生机。绿色思考帽寓意创造力和想象力。它具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。
2. 当与会者都戴上绿色思考帽时，徐亚用跳跃的创意思维进行思考，为可能的风险因子和困难情况想出一些新的点子。
黄色思考帽
1. 黄色代表价值与肯定。黄色思考帽需要人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。
2. 当与会成员都戴上黄色思考帽时，应该用乐观积极性思维方式说出项目的好处。管理者一定要每个参与的成员都说出这件事的好处，特别是持反对意见的人。这种做法，有助于管理者广泛搜集关于事件好处的信息。
3. 这样做还有一个好处。万一事情被批准可以施行了，原本不看好项目的人也会觉得自己跟大家一样，看到了这个项目的好处。因为即使强烈反对，他也在赞成者的角度参与过。这种参与感是很有价值的。
黑色思考帽
1. 黑色思考帽要求人们运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑的进行批判，尽情发表负面意见，找出逻辑上的错误。
2. 当与会成员都戴上黑色思考帽时，则应考虑再项目的各个细节中可能存在的风险因素，以及可能会遭遇的损失。
红色思考帽
1. 红色是情感的色彩。红色思考帽意味着人们可以表现自己的情绪，还可以表达直觉、感受、预感等。
2. 当与会成员都戴上红色思考帽时，需要说出自己的直觉判断——这件事是否可行，不必阐述原因。
蓝色思考帽
1. 蓝色思考帽负责控制和调节思维过程。它负责控制各种思考帽的使用顺序，规划和管理整个思考过程，并负责做出相应结论。
2. 换句话说，在会议管理中，蓝色思考帽代表着指挥官和管理者，所有成员都必须听从他的指挥。

以上六顶思考帽循环往复，团队就可以对这个项目将要带来的收获、利益以及所面临的风险和困难有足够的认识，也会为这些困难想出很多有创意的办法，这是一种非常有效的决策方式。

六顶思考帽对会议质量的影响：

达成共识：与会成员充分考虑了所有的问题，最终获得的决策是大家都认可的结果。
决策质量高：与会成员共同参与决策，有效地避免了思维盲区和惰性的影响。
会议气氛融洽：与会成员按照帽子顺序做出相应选择，只有互相体会，没有针锋相对，对于团队建设十分有利。
执行有效：由于这种过程让与会成员充分认识到了决策的方方面面，员工的执行意愿非常强烈。

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《可复制的领导力》读书笔记

80%的管理者能达到80分：

明确角色定位，避免亲力亲为

构建游戏化组织，让工作变的更有趣

理清关系，打造团队一致性

使用目标管人，而不是人管人

利用沟通视窗，改善人际沟通

学会倾听，创建良性的交流通道

及时反馈，让员工尊重你、信任你

有效利用时间，拒绝无效努力

脑图