腾讯产品经理从О到1做产品的方法
三步:找一一比-一试。
找，多方挖掘，找到需求;
比，对比环境和自身，确定产品策略;
试，快速尝试，实践才出真知。

什么是产品？什么是产品经理？

产品：产品是满足人们实际需求的有形商品或无形服务。
关键点：
有形商品或无形服务、
真的有用（行话也叫「真实需求」，产品存在的价值，是真正满足用户真实的需求。）

好产品:
好产品有更加明确的用户群体，
能更好地满足用户的真实需求，
能持续提供更有价值的服务。
还拥有让用户喜欢、认可和尊重的个性、价值观与情怀
「更好地满足」，我们可以解读为产品让用户感到更有用、更好用、更好看、更好玩儿等等;
「能持续提供」可以解读为产品的营收好、发展前景好等等。

第一条，好产品有个性与态度。
「好产品背后，一定有很鲜明独特的价值主张，不会人云亦云，这就是产品的灵魂。」
「一切以用户价值为依归」「让创造发挥价值」「好的产品是用完即走的」「让商业存在于无形中」
第二条，好产品有情怀
「用户为本，科技向善」
给产品赋予个性、价值观与情怀，才有机会让用户感到人性共鸣;

产品研发过程
需求分析>产品分析>产品规划>产品设计>产品落地。
需求分析阶段：
1.定义清楚目标用户,通过各种方法接近和了解用户变成用户,尽可能全面、准确地找到用户需求;
2.通过各种方法校正需求,辨别伪需求;
3.根据技术趋势、生态革新趋势、世代变迁趋势等等,来提前预判需求。

产品分析阶段:
产品经理对比市场上竞争对手的情况,思考当前环境和自身的优劣势,制定出合理的产品策略和周密长远的商业化策略,从而更好地切入市场,获得立足之地并谋求长远发展。

产品规划阶段
需求的的范围及优先级
面对这么多产品需求,做哪些?不做哪些?先做哪些?后做哪些?

产品设计阶段
产品经理需要协同设计师一起,推进产品的视觉设计、交互设计等,并且用最低成本进行快速迭代

产品落地阶段
产品经理还需要协同开发人员一起,推进产品的开发和测试、部署和发布,把控整体项目节奏,确保产品按时保质上线。

产品运营阶段（产品上线后）
产品经理需要找到用户,依靠各种合理的运营手段,帮助用户和产品建立关系,不断放大产品价值,使产品受到更多人的喜爱,得到更长久的生命力。

你能读懂用户的心吗- — -4 种方法,让你像小马哥一样能秒变傻瓜用户

【小白理论】
变「白痴」，其实就是说我们在看待产品的时候，不能以我们创造者的专业身份来看，而需要用同理心，将自己转变为一个产品的典型用户，才能准确挖掘到用户心底最真实的诉求。

第一，同一个产品，多类不同的典型用户
在面对一个海量用户产品的时候，产品经理必须是一部分人的「白痴」，同时又是另一部分人「最精明的保护者」。
典型用户：给予极其简易的操作
非典型群体：减少干扰

第二，同一个用户，不同的角色和场景
在小白的不同角色之间自由切换，进行深度思考的能力（思考各类不同人群和场景下的不同诉求）

「用户」绝对不是简简单单的一个群体。对自身产品用户群的精细化分层，对用户不同场景的深度洞察，是我们去理解用户需求的重要基石。

培养对用户的「感受力」
1.静听法（2种场景）
第一种，需要我们不带任何干扰地观察和倾听。在不影响用户隐私的情况下，「悄悄地」从旁观察用户是怎样使用我们产品的;或者在社交平台上搜索关键词，去看看用户如何评价或描述相关场景的;
第二种，当我们进行用户调研时，要尽量避免对用户的主观引导。

2.忘我法（情景代入的心理学方式）
第一步，忘记自己产品经理的身份;
第二步，为自己虚构一个目标用户的人物角色，想象自己是谁、出生在哪、今年多大、在此之前经历了什么样的人生故事;
第三步，找一个无人的安静环境，开始冥想，想象那个虚构的你，是在什么样的场景下，有什么样的心理，具体会如何来使用这款产品。

3.模型法
利用专业的心理学模型来帮助分析用户深层动机。
比如玩家行为动机模型(Gamer Motivation Model)是由一家名叫QuanticFoundry的专注于游戏动机的市场研究公司总结输出的方法论。它总结了玩家在游戏过程中所涉及的动作、社交、技巧、成就、沉浸、创造六大诉求，以及每大核心诉求下的分支领域。
4.习惯法
让同理心成为我们的一种习惯，比如把观察用户、对用户行为和背后动机的敏感度，作为日常生活中时刻去关注的点。

用户的需求全盘接受吗——4招秘方，助你不断试错、校对需求

不断试错，校对需求
需求洞察的墨菲定律（任何可能出错的事情，那它一定会出错）
理念正确、顺应趋势、符合场景，那为什么还是不被用户接受呢？
第一个，忽视了「用户习惯」的强大惯性。
改变用户习惯，意味着用户需要投入成本，这个成本包含用户的理解成本、养成新习惯的成本，没有缓冲的改变，让用户的接受度大大降低。
第二个，忽视了旧有体验庞大的用户基础。

同一个需求，满足方式不断进化
我们不能忽视用户的「不习惯」，但也需要时刻警惕自己的「习惯」
—-因为习以为常的，很可能会被淘汰，产品的止步很可能就是一种退步，这也正是我们需要保持产品「进化力」的原因之一。
不按套路「出牌」的用户
一个全新产品的「进化力」非常重要，因为创新往往来自产品经理的创意，创意来自对用户场景的模拟和需求预判，而这种模拟和预判往往是存在很大偏差的:我们永远不知道用户到底会如何使用我们的产品，用户反馈可能言不由衷，用户调研可能存在误差，但用户真实使用产品而产生出来的行为数据，却很大程度真实地反映了市场需求。

创新的失败率是极高的，只有在创新中保持持续的进化力，在失败中准确挖掘经验教训，不断将产品推向正确的道路，才能不断提升创新的成功概率。

提升产品「进化力」的四大秘方
一、引导发声
产品策划之初，我们需要聆听用户心声;产品上线之后，我们更需要获取用户使用后的反馈，来验证曾经的想法，或去发现新的问题。所以我们一定要创造足够多的渠道和通路，让用户更简单、更愿意发声。
产品之外，组织用户群进行自由交流。
推荐使用1对1、或者3-5人的小群方式与用户交流，人少，沟通可以比较深入，也因为具有一定的私密性，用户会更自然地吐露自己的心声。周边的朋友和同事也可以成为我们产品的首批体验尝新者。
产品之内，设计契合用户场景的发声通路。
在产品中规划用户反馈意见的入口，应该是大家普遍的常识。但常常被忽略的是，在用户受阻场景中设计适合的发声通道，比如在用户播放视频卡顿时，能出现播放异常反馈的入口，此时系统可以收集用户的网络环境、观看内容、故障时间等，为故障判断做一定的参考;又比如在外卖订单中，我们可以看到一些「催单」功能的设计，当用户等待时间过久，已经超出等待耐心时，可以让用户非常方便地表达诉求。
这—类型的用户反馈，融入到细节的产品设计中，既能让我们更容易定位问题，又可以在用户受阻路径中，帮助用户缓解和发泄受挫情绪。

二、灰度测试
—是随机灰度。一般在发布适合全局用户的新功能或新特性时使用，也就是在全局用户中随机测试—批用户来观察效果;
二是定向灰度。它适用于在产品中根据细分群体去发布的一些新功能。
三是邀请灰度。它通常适用于一款新产品的诞生，并且具备一定的社交或社区属性。一方面，能在产品诞生之初，更加聚焦于典型的种子用户群体;同时，还通过邀请码的方式让用户形成自传播，为产品带来自增流量和口碑效应。

三、善用实验
1.需要系统性地学习实验设计。提出假设、确定目标、选取对象、分组实验、预估样本，每一个环节都会对实验的合理性产生影响。像实验中所涉及的分桶、分层、北极星指标、统计显著性之p-value值。
2.需要学会使用实验工具。利用第三方工具来进行实验设计和统计分析。

四、关注异常
异常，意味着问题或机遇。我们对产品中的异常表现和异常数据，一定要保持足够的敏感度，它往往能够成为帮助我们挖掘新需求的起点。

如何预判需求――从这3个趋势里捕获创新风口

第一，紧密跟踪技术突破。
第一条，关注核心技术对产品周边的影响，提前布局创新
第二条，极致追求倒逼技术攻坚，只有想不到没有做不到
第三条，借力大公司的技术革新，低成本实现小场景的产品突破
第二，关注产品生态链条。
「眼前看得到的敌人，不是真的敌人。让你无法生存的，往往是生态的改变，或是边陲崛起的力量。」
第一、革新原有生态链，降低成本或提升效能
我们眼前习以为常的产品是什么?和它相关联的上下游是谁?他们之前的运作模式和利益分配是怎样的?这些生态角色中的一环是否有可能是被分化、消减或顶替?
只要能在整个生态链路中降低成本或提升效率，这都可能成为潜在的变革机会。
第二、服务新的生态链，加速产品链的完善与丰富
一些产品或行业的崛起，不是消减了生态角色，而是创造了新的生态角色，那么我们是否有很好的产品和服务来满足新的群体呢?
新的生态角色，意味着更多的连接，意味着新的场景与诉求，也意味着潜在增长的空间与机会。
第三，深度洞察世代变迁。
世代研究起源于美国，由于社会、政治、经济、文化等等时代因素，会造就一代人独特的生长环境，深度影响着他们成年后的价值观与消费方式。
比如社会群体被划分为在大萧条时期出生的「沉默的一代」、最具叛逆姿态的「婴儿潮一代」、具备独立精神的「X一代」、向往自由又同时经历了911事件冲击的矛盾体「千禧一代」、在数字化井喷时期出生的科技原住民「Z—代」。
每一代人身上都刻着时代的烙印，如果我们要去服务更年轻的用户，或者在中国日渐老龄化的趋势下，要挖掘老年群体的细分诉求，从一个群体的宏观画像上入手，能给我们产品创新—些启发。
了解世界、了解中国、了解你身边不熟悉的慢慢崛起的新趋势，是产品经理需要做的一个长线积累。

附:避坑指南l腾讯产品经理本环节最容易踩的坑

【需求挖掘】
一、避免脱离用户场景的伪需求
当需求的出发点来自平台自身时，产品经理一定要提高警惕，我们往往会被自身平台的诉求蒙蔽了双眼，忽视了用户在真实场景中产生的问题。
二、避免想要满足所有用户的「野心」
我们不用那么「贪心」，找准你的目标用户，凸显那些能吸引他们的核心点，产品才有可能被用户买单。
三、避免盲目追随用户反馈
很多产品经理会把「用户反馈」等同于「产品需求」—一用户说的就是「真理」，一定要照单全收，落地执行。
殊不知没有被思考消化过的用户反馈，不仅无法成为有价值的产品需求，还可能会打乱团队正常规划的节奏，把产品迭代引入歧途。
盲目追随用户反馈而产生的失误
第一个方面，没弄清楚用户反馈是否来自产品核心群体或场景
第二个方面，用户提出的解决方案不一定是最佳解决方案
四、避免短视或竞争扭曲产品自生长

分析市场格局

「比」对外,我们要看清市场竞争格局;对内,我们要审视自己的优势,从而确定自己产品的竞争策略、盈利模式。

红海,代表现存的产业、已知的市场空间。在红海中,每个产业的界限已经被划定，竞争规则也被人们熟知,随着市场空间越来越拥挤,利润获取和规模增长也越来越难,残酷的竞争让市场鲜血淋漓,因此称为「红」海。
蓝海,代表目前还不存在的产业、未知的或还没被开发的市场空间。在蓝海中,游戏的规则还没制定,人们不把精力放在竞争上,而是专注创造新的需求，这就意味着高利润和高增长的机会。

如何找到蓝海
第一种方法:
思考一下你的产品,和哪些产品的形式、功能不同,但背后的目的是相同的。
基于相同目的或出发点的产品和服务之间的借鉴与组合,也许能产生不一样的化学反应,开辟一片新蓝海。

第二种方法：
不要被现有产业的边界所局限,找到新的用户群。
重新定义问题本身,找到新的用户,开创新的需求,打开新的市场空间。

第三种方法
不被现有产业的既定规则束缚,在巨头的缝隙中,找到新市场。

蓝海也有危机
蓝海代表着还没有被开发的市场空间,也就意味着没有前人的经验可以模仿,很可能危机四伏。进入蓝海,一定要确保新产品和新服务,与用户价值紧密相连。
你可能很早就看到了没被满足的用户需求,早早入场,但正由于过早,可能市场还不成熟,例如没有合适的商业模式,或者用户还没得到有效的教育,只能烧光钱后黯然离场,市场被后来者收割,白白给他人做了嫁衣裳。

要能耐得住寂寞,等风来
进入蓝海,也意味着市场进入者少,早期一定是寂寞的,你能不能耐得住寂寞,坚持自己的远见不放弃,直到等到风口来,也很关键。

红海中的机会
对于不得不在红海中展开竞争的产品,最需要做的,就是充分利用自身优势,建立差异化特征,积累辨识度,从而占领用户心智,让用户从万千产品中选择你。

发掘优势,确定产品定位

什么是产品定位
1.产品的用户是谁?在哪里?
2.产品能满足用户在哪些场景？下的什么需求?或者说产品能解决用户在什么场景下的什么问题?
3.产品的核心能力是什么?和其他产品相比,差异点是什么?
4.产品的边界在哪里?

马氏三问
第一问:这个新的领域是不是你擅长的?
「在这件事情上,你相比其他人的优势是什么」。对于用户需求,可能有很多产品经理都挖掘到了,但凭什么是你来满足呢?
第二问:如果你不做,用户会损失什么吗?
资源永远有限，而事有轻重缓急。如果不做,用户也不会有什么损失,那么这多半是一件锦.上添花或者优先级没那么高的事;而如果一开始就想清楚了 , 这是一件「不得不」或「非做不可」的事那么团队在后续做的过程中,即使遇到很多困难,也能坚持,不容易抱怨。
第三问:如果做了,在这个新的项目中,你能保持多大的竞争优势?
做产品不是一锤子买卖 ,在前期规划时就要考虑到运营阶段的需求,尽可能想得更长远一些,也有助于在运营过程中持续积累自己的优势,构建产品的「护城河」

如何定位
产品：我是不是可以提供人无我有,或者人有我优的独特的内容或服务。
渠道：与其他竞争对手相比,我是不是可以更高效、或者更低成本地触达到目标用户。
生态：我是不是有很多上下游合作伙伴,愿意和我一起，更好地服务我们的用户, 形成一股更大更强的力量,远远好过你一个产品单打独斗。

找到定位后,要把核心优势做透
产品初期,定位一定要清晰和聚焦,把核心需求做透,持续打磨,才能快速抢占市场。

定位需要随着产品的不同周期而调整
定位需要随着产品的不同周期而发生变化,随着市场切入越深,产品边界扩大,当用户群种类和属性发生变化时,定位也会转型。所以产品经理要结合产品的生命周期,动态调整定位,改变不同打法。

确定产品的商业化模式

对商业逻辑的敏感度是产品经理的必备素质
产品需要大量资源的投入,只依靠资本的「输血」很难长久,只有商业化才能让产品有自我造血能力,让产品的发展变得可持续。做得比较成功的商业化,还能推动产品更好地发展。
产品经理如果能理解业务的商业逻辑,就能具有更全局的视野,更能深度理解自身工作在商业链条中的价值,就能从产品设计之初,就考虑到可能的商业模式,兼顾市场和成本,打造能持续创造用户价值的产品生态。在竞争日益激烈的今天,企业对产品经理的商业敏感度要求会越来越高。

商业化的前提是产品能为用户提供价值
「一 切以用户价值为依归
只有为用户提供了有价值的商品或服务,才有商业化的可能,因为有价值认同才有用户,有用户才会产生交易,有交易才会有收入,否则再完美的商业设计,也只是纸上谈兵。

商业化有哪些模式
第一类，用户直接购买产品或产品服务
第二类，通过能力或资源的输出,帮助其他主体完成他的产品和服务,并获取其收益中的一部分,

选择合适的商业化模式
一、商业化要结合产品特点
1.直接售卖
2.增至服务
3.流量变现

二、商业化要结合产品发展阶段
1、 我的资源、能力是什么?
2、 我能提供什么价值?
3、 我能获得的收益是否大于机会成本?
只有能提供与资源、能力相匹配的价值,并且收益大于机会成本,我们才说这是个ROI (投资回报率)可持续的方案。
因为随着产品发展阶段的变化,产品经理要动态评估自己的资源能力及价值变化,在商业模式上相应做出调整。
产品初期,对于商业化的模式选择要更加谨慎,可以先小范围测试验证后再逐步扩大。当产品或服务上下游生态中出现了变量,参与方中的某一方 ,或某几方的能力、效率得到提升,某一方被其他人替代,或者是由于新技术出现,业务模式被颠覆时,就需要进行利益的重新分配,商业模式也势必有新的考虑。

三、商业化要结合市场发展阶段
在设计产品的商业化模式时,同时还要考虑行业与市场的发展阶段,需要根据用户对产品的认知,对付费的接受程度,以及所在国家地区支付渠道的普及程度，来设计匹配的商业化模式。

商业化要优雅
商业化不能以牺牲用户体验为代价,简单粗暴的手段也许能促进短期收入增长,却会对产品长期价值造成不可逆转的损失。所以我们提倡,商业化要优雅。
「让商业存在无形之中」 。好的产品是在很自然地接触点里,通过优雅的服务体验来打动用户,让用户心甘情愿的告诉朋友,让用户来做口碑代言人。这是社交类产品最重要的地方。

一、商业化要兼顾产品体验。
从形式上看,商业模式要与产品调性自然融合。好的广告，同时，也是好的内容。
二、可以把选择权交给用户
给用户选择权，在明显的地方提醒用户，让没有需求的用户方便地取消服务。
三、商业化要结合用户的个性化需求。
产品可以通过对用户行为进行分析，制定更精细化的商业策略。

[比——产品策略模块]避坑指南

避免为了竞争而竞争
我们做产品的出发点是为用户创造价值，满足用户的需求。
在产品发展的过程中难免会遇到竞争，甚至有时候会感受到竞争压力非常大，这时就需要足够的定力，不忘初心，不要错把手段当目的，为了竞争而竞争。别人的步伐不一定适用自己，对行业内的普遍做法，需带着批判性思维，结合自身资源与特色，聚焦用户真实场景，创造新的用户价值。
不论是竞争还是创新，都要紧紧围绕「为用户创造价值」这个核心，怀着同理心，去思考、挖掘和洞察「用户真正想要的是什么」。不要为了竞争而竞争，也不只是为了创新而创新。竞争对手做什么，我们就跟着做什么，也许只是一种最懒的策略。
避免为了商业化收入，损害用户体验。
商业化不能以牺牲用户体验为代价，简单粗暴的手段也许能促进短期收入增长，却会对产品长期价值造成不可逆转的损失。

紧盯产品需求的管理目标

如何做好需求规划?
核心在于回归到用户价值，围绕所定义的问题，展开3步法，步步为营，逐层构建。

第一步:锚定目标.
目标用户是谁、在什么场景下、要解决用户的什么问题，产品目标最终就是要把问题解决到极致。
【四类目标】
【第一类,极致满足用户需求.】
在互联网产品的初生期，我们认为最重要的目标就是充分解决核心用户群的问题，持续挖掘极致的用户体验。
【第二类，留住用户,落地生根】
要求产品团队能持续挖掘和快速满足用户的需求，让用户离不开产品，让产品真正站稳脚跟。
【第三类、巩固商业模式】
营收驱动型的产品，发现付费用户的增值服务需求,快速跟进满足，巩固商业模式，是这类产品的重要核心目标。这些产品在制定KPI时，会把收入目标拆解得很细，并围绕收入目标，来规划产品的总体需求节奏。因此,在保证核心用户体验的前提下，新增值服务上线、新广告位接入、这些能够直接拉动收入增长的需求,就会比某些一般功能性需求，具有更高的优先级。
【第四类、建设产品的影响力】
当一款互联网产品能很好地满足用户需求，吸引并留住用户，产品就可以在影响力建设上发力了，放大品牌价值,让产品说话,让市场回响，这是一个便高阶的目标。

第二步:围绕目标，多角度判断需求价值
对每个需求进行价值评估，再次确定做还是不做，先做哪个，后做哪个
第一种需求价值评估方法—定性评估
定性评估，就是根据你的经验与常识，进行快速地主观判断,通常考虑三个维度就够了:用户价值、商业价值和社会价值。

第二种需求价值评估方法—定量评估
A/B Test
建立自身的价值评估模型

第三步：基于目标，制定Roadmap
理性取舍，让版本规划简单、直接、有效。
「每个产品， 均有自己的边界，一个产品应对一个核心诉求，解决一个核心问题。 」同理，每个版本，只发布一个核心功能，解决一个核心问题， 实现一个阶段目标。产品经理要保持每个版本都只包含一个最简需求核心集， 诲一个里程碑, 变得敏捷灵活、低成本、低风险。

把握产品需求的管理节奏

快与慢的思考
该快的时候必须快。
互联网江湖，唯快不破，产品经理对需求的敏感与执行需要非常敏捷，时刻扫描市场, 发现战机，立即决策、马上落地。

慢，也是为了快。
产品特性变化很大，可能会对用户习惯和行为模式产生重大影响，或者影响的用户范围会很广,或者可能造成重大口碑风险等等。在这类需求的执行落地上，必须慎之又慎，否则一有闪失，可能就会前功尽弃,最终欲速则不达。

重要与紧急的思考
决定产品需求节奏，很重要的方法是找寻「重要性」「紧急度」与「成本」三者的平衡。换句话讲，决定节奏快慢的，就是这三大要素综合评估的产物。

产品设计之美

人是设计之本
「一切以用户价值为依归」， 在产品设计上,我们也倡导以人为本
不以设计为导向，以用户为导向;没有设计，只有解决问题。
第一问:你的设计,都是用户真正需要的吗?
用户价值不会因为是统一了(大而全) 而体现的，而每一个单项是否能真正赢得用户的喜爱。
「简单」 的核心在于，做好
最核心的10个，放弃其它的90个。「做得越多越不好， 我们需要经常告诫自己，不是做得太多了?」

第二问:你的设计,用户能懂吗?
是[符合用户的习惯和预期」，保持体验自然。
产品经理要不断修炼，能让自己变成一个迟钝、挑剔、易怒的傻瓜，快速get用户的习惯和预期，从而降低用户的理解成本，快速上手使用。
1.请遵从自然、遵从习惯、遵从规律。比如用户-般习惯用右手操作，习惯从左到右阅读，所以一般将按钮摆放在界面的右边;比如用户对红色会产生警戒心理，所以在产品设计上，红绝只用在严重错误或警告中，禁止用来吸引眼球;又比如产品设计要尽量与操作系统习惯保持一致, 不要反规则、所见即所得
2.帮助用户避免错误。自然的场景帮助用户避免问题，不仅可以推动功能的进一步普及，也有可能会成为用户津津乐道的小惊喜。
3.保持界面的统一，尽量与操作系统习惯一致，不要违反规则。统一的界面可以减少用户的熟悉和理解成本，而多种表现容易让用户迷惑。
第三问:.你的设计,用户会一直喜欢吗?
设计产品的情感，聚焦在产品能否给用户带来愉悦。

产品经理如何修炼设计力?
第一、多看、多感受、多体会
第二、多做、多思考。
第三、多洞察人性。

需求设计，少走弯路

「没有设计， 只有解决问题」
产品设计就是以用户价值为中心，持续地发现问题、解决问题、验证问题。一个产品的价值，取决于它在多大程度.上解决了什么用户、在什么地方、遇到的什么问题。
第一,不以设计为向，以用户为得向。
产品经理要始终围绕解决用户遇到的问题，满足用户的需求来工作,而不是满足产品经理个人的喜好。
第二，面向场景来做设计，非功能列表。
错误：就看竞品有什么功能，全部照搬过来,或者对用户反馈的功能建议全盘接受。
功能服务于场景和整体体验,要时刻清楚自当下是在解决什么用户、在什么地方、遇到的什么问题，而不要堆砌功能。与当下要解决的问题无关的功能特性，不单会增加产品开发的成本和周期，还可能给用户带来不必要的干扰。
要面向场景而不是功能列表来做设计，没有孤立的功能，每一个功能都服务于特定的场景，只有面向场景，才能做出取舍。

一般来说，每个业务都可以建立从基础到高级的需求模型
从可用性、用户体验、扩展兼容到完善生态。我们优先保障可用性，不断优化体验。这两层需要不断打磨完善。这是产品的核心能力;之后，再扩展更多用户群，放大影响力,实现业务生态布局，从基础到高级，依次向上满足，不能跳跃。

避免过度设计
第一，不在1.0版本做2.0版本的事情，上线是为了验证想法，改进功能的开始,根据1.0版本用户的反馈，更有助于我们评估2.0版本需要什么功能。
第二，避免定义复杂的逻辑和形态,如果解决方案非常复杂,很有可能是问题定义错了。
第三，保留变化,对不确定的部分，保留变化的余地，先不做。

需求落地最后一公里

GR评审流程
1、GR1又叫Concept (概念)阶段，团队在这个阶段需要筛选和提炼产品的核心概念，同时,需要关注市场分析、用户体验和产品风险等方面。
这一轮评审的目的是:产品创意符合当前形势,并能使组织在可预见的未来,获得进一步的(或可持续的)成功。
2、GR2是Prototype (原型)，项目筹备小组在此阶段需要开发产品原型，验证技术风险,通过真实的美术资源确立美术风格,同时确立产品特性优先级,确定项目计划和资源计划。这一轮评审关键,是判断在GR1的基础上所开发的产品雏形，否符合预期，同时由略领域专家对项目的策划、美术、程序、计划等各方面进行深度诊断和分析,给出专家意见。
3、GR3，评审前需要完成可验证核心玩法的试玩版本。试玩版本需要体现产品核心概念，并达到面向市场的品质;完成量产工具和制作流程的准备; 细化项目计划、资源计划，刷新后续工作量和CP计划。
4、GR4、项目组在此阶段要完成产品的全部开发，并逐步开启封测，通过用户反馈，验证和打磨产品品质。
5、GR5、Beta 阶段:项目组在此阶段进行反复内测，验证和打磨产品品质，进行上市前的最后Check。团队每月对产品运营数据指标进行评测，在经过一段时间的内测后，项目组才可以申请进行GR5。GR5要看产品的各项数据，特别是有效留
存,将直接决定产品的定级,也决定了产品能获得的各项资源。如果GR5通过，意味着项目终于可以正式对外发布，开启公测。
需求落地最后一公里
1、要做好产品层面的准备,确保功能实现符合预期，并且没有明显影响用户体验的Bug。
2、要做好技术层面的准备，做好性能和压力测试，根据新版本发布后可能的户访问量、交易量， 做好系统容量评估，及时对服务器、带宽进行扩容, 避免热情涌入的用户把系统压垮。
3、要做好数据的准备,避免因为前端上报或后端统计报表的缺失，无法及时监控产品发布后的数据表现，给运营和后续的优化造成被动局面。
4、要做好运营和传播方面的准备，需求发布前，准备好相关的公告及用户指引，提前与客服、PR 等同事沟通对齐新需求的内容及可能造成的影响，输出话术和FAQ提前应对，并在发布后密切关注用户的反馈，以及各种媒体评论，避免用户投诉和舆论带来的风险。

数据运营

每款产品的发展，都有自己的目标;为了监控这些目标的达成，会建立一系列的业务指标，所以产生了各种各样的数据。可以说，数据,产品经理用来衡量产品业务发展的工具，郁它，大家对业务的理解和判断，才有统一的标尺。
第一步，定义和拆解数据指标
「北极星指标」它是一个阶段内最关键的唯一指标,像北极星一样指引着产品前进，能反映产品经理对产品核心价值的追求。这个指标需要客观、简单、便于团队理解，并能由不同的团队拆解和分工完成;
第二步,找到合适的运营方法
定义和拆解了数据指标，我们接下来需要根据不同的数据维度，找到相匹配的运方法。
第三步，分析和改善数据指标的完成情况
1.漏斗分析法
2.A/B Test
第四步，做好数据导向的总结优化
「总结复盘、迭代优化」
我们所有运营工作的目标，都为了达成业务数据指标。我们拆解了数据指标后，制定执行策略,看数据分析
效果，效果好，就要思考怎么扩大效果;效果不好，就需要定位原因，重新制定策略。而整个看数据、找问题、定位优化过程，就是总结复盘、迭代优化的过程。

运营拉动产品增长

C端运营分工
1.以拉新用户为主要目标的运营工作，包括渠道运营，活动运营等
2.以提升产品活跃为主要目标的运营工作，包括内容运营、用户运营、社区运营等等。
3.以提升品牌为主的新媒体运营，如视频号、微信号运营等等。具体包括建立产品对外发声的窗口，以及用户交流的平台。在新媒体运营上，我们需要及时拥抱新的社交阵地，如果能伴随着平台快速崛起，获取更早的用户红利，运营效果可能会事半功倍。

不同产品阶段运营工作重点
【初创期】
产品往往还不够完善，产品差异定位和核心功能还在摸索中，运营的重点是要帮产品验证价值，制造口碑，比如做好核心种子用户的运营等等。如果初创期过早大规模引入用户，可能会因为产品的核心功能不够好，而导致用户的流失率很高。这样再次拉回的成本会更高。

【成长期】
运营的重点是找到好的增长模式，通过活动、渠道、裂变等手段，大规模引入用户，提升产品的新增和活跃。

【成熟期】
关注产品的转型，在变化的市场和饱和的竞争中，找到新的增长点。运营除了关注拉新，更需要重点关注留存活跃以及商业变现，争取面向已有用户，在产品的生命周期中，最大化凸显产品的价值。

【衰退期】
需要变阵出奇招，挖掘产品新的价值卖点，帮助产品延续生命周期。

运营拉动产品增长
第一种运营方法，抓热点。
热点反映了用户即刻的注意力，针对热点做推广，在热点和产品间找到合适的结合点，往往事半功倍。
1.节日类热点。对于这种热点，我们可以提前策划，找到节日和产品的结合点。
2.事件类热点。对于临时发生的事件类热点，产品经理要快速「蹭热点」。

第二种运营方法，找裂变。
邀请好友可以返现、拼团、邀请码机制等玩法在产品运营中屡见不鲜，背后都是希望老用户通过分享行为，带动新用户，利用社交流量进行裂变式增长。
典型的传播动力:
1.社交货币:满足用户向身边朋友炫耀身份的需要，帮助构建用户渴望的形象;
2.情绪，当我们传播的时候，有感染力的内容可以激发人们的情绪和分享的欲望，激发了其中任何一条动机，都有可能让人广泛传播;
3.实用价值，向用户展示产品本身的利益点。

第三种运营方法，跨界合作找突破。
跨界合作，是利用不同产品在品牌、渠道、内容、用户圈层等各个方面的优势，彼此联合，创造新的产品，激发新的内容创意，从而触达更大用户群，实现双赢。一些不同领域的产品，往往会碰撞出非常具有创意的火花。

天下武功，唯快不破

「小步快跑，快速迭代」
第一，跑得快。
我们可以通过更清晰的需求管理，更顺畅的沟通协作流程，更高效的研发管理工具，来提升整体研发的效能，不断加快版本的发布速度。
第二，试错快。
从心态上接纳「产品不是一竿子做成的」，在容忍产品不完美的基础上，不断进化。
其次，用好灰度发布，在小范围内不断检验猜想，实现螺旋上升。
第三，转型快。
当出现新趋势，或市场的需求发生变化，产品应该及时调整方向，顺势而为，跟随行业发展的趋势。
第四，内容快。
在产品运营方面，需要敏感反应，内容紧跟时事和市场热点，让用户感觉产品是有生命的，更容易建立产品和用户之间的情感连接。

快，不是均匀用力，
在最核心的优势上持续发展，使长板足够长，借力打力。
我们要能够清楚地定义产品的核心体验是什么，然后围绕核心不断巩固，在产品优化的过程中，产品经理保持与用户的高频互动，识别真实的需求，不断迭代。

产品风险

第一、信息泄露风险
我们是否能够帮助用户保护好数据的私密性和安全性，对产品的长远发展起着非常重要的作用。一旦产生信息泄漏，我们将失去用户的信赖，而且这种失信，会像滚雪球一样危及到产品的立身之本。

第二、人为操作风险
人为操作风险可能是产品经理日常工作中最容易遇到的问题了。我们的一丁点小小的失误，都可能在产品应用范围内造成重大的影响。

第三、资金风险
资金风险一般容易发生在营销活动的场景中。我们需要推敲每一个资金消耗的细节逻辑与玩法规则，否则一个小小的规则漏洞或者边界 bug，都可能导致活动资金的大量无效流出，给公司带来直接的经济损失。

第四，合规风险
涉及内容、金融、民生的产品，需要重点关注合规风险。这里首先需要知道哪些政府部门或机构，会对我们的产品提出合规要求，再根据具体的合规准则，来评判产品是否在合规范围内。一旦越界，产品可能直接会面临被关停或整顿的风险。

第五、公关风险
公关风险，一般都发生在对外公关之时，由于一些言论不当、未及时回应等问题，导致公众信任和口碑危机。这里需要特别警惕，当已经出现危机，正在进行危机公关时，再次出现公关风险的话，会让之前的问题进一步恶化。

产品风险管理四步法
1.时刻保持风险意识
首先要知道我们会面临哪些风险。像上面提到的信息泄漏风险、人为操作风险、资金、合规与公关风险，都是我们可能会遇到的一些风险方向，除此之外，由于各个业务的特殊性，可能还有一些风险项是非常特殊且个性化的。这就需要我们深度理解业务，知道我们的风险来源，时刻保持应有的风险意识。

2.建立防范流程
知道了风险来源后，我们就可以根据每一个风险方向，来追溯风险可能产生的情况，反向推导出我们的防范流程。

3.尽量采用系统化的保护机制
在防范流程方面，在资源允许的情况下，我们要尽量采用系统化、产品化的保护机制，把明确的质检逻辑、判定逻辑交给计算机，从而再次降低人为流程可能出现的二次错误，同时也降低人力成本，提升团队产出效能。

4.合理妥善地应对危机
1.立即投入应对危机的流程中，第一时间解决问题，特别是跟用户关联度比较高、程度严重的问题，更是需要团队全力补救;
2.做好内部的信息传达，将出现的危机问题第一时间上升或暴露给相关团队，让大家知悉，并共同促进问题的解决;一定要警惕、避免把问题藏着掖着，最终导致问题进—步恶化;
3.必要时，我们也需要开启公关处理机制，对外发布消息澄清事实、诚意致歉或解释缘由，合理妥善地应对危机。有时候，危机公关也可能变成一次机会，让用户或行业对产品有一个全新的认知。

【试――需求落地模块】避坑指南

避坑第一条，避免其他需求取代真实的用户需求
面对老板需求：需要保持清醒、坚守初心、实事求是。既要站在老板的视角，思考老板提这个需求背后的真实意图是什么;也要站在普通用户的视角，分析需求的合理性，从而结合这两方面的思考，整合考虑对老板的需求，如何实现满足、引导修正或者委婉拒绝。
面临来自公司内部兄弟部门的需求，当这些组织内外的需求纷纷到来时，产品经理一定要保持清醒，时刻将用户的真实需求摆在第一位，时刻要问自己，产品的核心目标究竟是什么。

避坑第二条，避免被虚假繁荣数据蒙蔽双眼
什么是虚假繁荣数据呢?就是看起来很好看、但并不能反映真实情况的指标。比如对一个新产品进行拉新推广,外网的活动曝光数据量级高，用户参与热情，但衡量活动效果最关键的是拉新用户的质量。
如果我们只看活动的曝光量、参与量，会觉得很兴奋，但其实离产品的核心目标很远。这样的活动就是自嗨，就是虚假的繁荣;在运营活动的策划中，一定不能被这样「自嗨」的数据蒙蔽了双眼，而要关注整体活动路径的转化。

避坑第三条，避免过度追求点击率伤害用户
夸大其词、标题党的消息推送，在很多产品运营推广中屡见不鲜。长期来看是在损伤用户的利益，透支产品的信用，自然是无法持久的。产品经理要学会克制和善良，做对用户真正有价值的运营活动。

产品经理精神篇――哪些品质，助产品经理走得更远?

价值观第一条，独立思考不唯上。
不能盲目追随用户/竞品/上级
第一个方面，辩证思考:老板说的是对的吗?
作为产品经理，应该抛掉职级局限，与老板的意见有平等碰撞，从各个角度去推敲老板想法的合理性。对于那些足够自信的、有合理理由的观点，我们都需要勇敢站出来表达;对于那些还不够自信的、还没有科学理论或实践去证明的，我们可以先按老板的方向去执行，因为老板获得的信息更多，战略思考更充分，等待实践落地后，我们再去总结和反思经验与教训。
第二个方面，延展思考:老板说的方向，还有什么地方可以完善?
当老板提出一个合理的思路后，我们还需要「不止步于此」，再从各个角度去推敲，如何让这个方案更完善。这样才能让一个产品团队上下协同，最终呈现出来的产品战略正确、落地精准。
做到「独立思考不唯上」，还需要能有一个实事求是、正直开放的职场环境，所以，在这里，我们也倡导所有的产品管理者，能够鼓励团队高要求、勤思考、讲真话。

价值观第二条，忍耐寂寞、追求卓越。
第一层解读，要耐得住寂寞。
我们需要对所做的产品有耐心。一个产品的诞生，就像十月怀胎一样不容易，即便出生后，产品也可能对这个世界充满各种不适应，可以说，在获得市场与用户的认可之前，几乎都是产品的至暗时刻，团队很可能会产生彷徨和挫败。产品经理需要保持耐心与热情，不断打磨、优化和完善产品;如果无法忍耐这种落寞，很可能错过从0到1打造一款成功产品的机会。
我们需要对自我成长有耐心。产品经理的历练之路，也像一场马拉松长跑一样，也许起点很低，但随着日积月累、坚持不懈的努力，一定可以熬过至暗时刻，获得跨越式提升。

第二层解读，从容面对失败，善于从失败中总结。
面对失败，我们应该拥有一颗平常心，如果你连失败都无法面对，那么你的抗挫能力，可能不足以让你在产品经理升级打怪的道路上，走得长久。
失败后的总结和复盘，是至关重要的。这是我们从失败中能够获取的最有价值的东西。

第三个层次解读，对痛点高敏感、低容忍，压抑不住的改变欲望。
—遍又—遍地使用自己的产品，为找到一个新问题而雀跃;
不放过任何一条进入他们视野的反馈信息，会立马评判这条信息的价值，可以有哪些方式来解决问题;
对项目执行中的一个微小细节或问题，紧追不舍，直到找到问题的源头，并推动改善;
在想法落地遇到阻力时，不会轻易退缩和让步，会变通各种方式和途径，去曲线救国….

第四个层次解读，不止步于成功，不断追求卓越。

价值观第三条，善良比聪明更重要
「互联网充满了『套路』，以前是人工套路互联网，现在是机器套路互联网。对于用户来说，他们更希望被诚实地对待，而不是去『套路』他们。」，Al比你更聪明，但你可以比AI更善良。
分为两个层次来看:
第一个层次，诱惑太多，选择善良，有所克制。
产品经理每天面临无数决策，容易时常被利益驱动所干扰，选择真诚地对待用户，是我们必须保留的底线和原则。凡是虽然可以带来短期商业价值，但会极度伤害用户体验的事情，我们是绝对要Say no的。
同时，把用户的声音放在第一位，也是互联网产品经理应该保持的职业态度。在互联网环境里，只要用户出现问题，随时可以反馈，产品团队甚至要保持了*24小时的工作状态，随时关注和解决用户的问题。

第二个层次，科技向善:用技术与产品让世界变得更美好。
「用户为本，科技向善」
技术突飞猛进的今天，我们可能不用再苦恼一些产品想法由于技术的限制而不能实现，但更应该去思考如何规避技术发展所产生的负面影响，以及如何利用技术去实现更多有社会价值的创新。