VRIO分析

问题场景：分析自身业务
图形结构：

基本解释及使用：要分析一件事情或者一个产品是否有竞争优势，最基础的分析部分就是资源以及分配方法。分析自身的资源和运用方法就是 VRIO 分析。V 表示价值性（value）；R 表示稀缺性（rarity）；I 代表可模仿性（imitability）；O 代表组织性（organization）。
VRIO 分析就是从以上四个方面来切入，针对各种各样的资源进行打分，评估我们将来的各种方针。我们在评估经济价值的时候会评估拥有此项资源是不是就能把握机会，是不是就可以削弱竞争对手的优势来一枝独秀；在评估稀有性的时候，我们会评估一下拥有的这项资源是不是很稀缺；在评估可模仿性的时候，我们会评估如果其他人想获得这项资源，是不是要付出更高的成本；评估组织性的时候，看你自己组织具备的资源和实力能否得到有效开发和利用。
进一步分析：在针对这些情况分析之后，我们可以考虑一下，对于自身公司目前的这些情况，你首先想到的资源会是什么？强化哪些资源还可以提升我们的竞争力，加强哪些优势可以补足我们弱势的竞争点？

五力模型

问题场景：整体业务赛道与竞争情况
图形结构：

基本解释及使用：五力模型也叫做波特五力模型，这个模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）于 20 世纪 80 年代初提出。它是一个最常见的竞争分析方式，这个五力的强度越强，代表这个行业里的竞争力越激烈，你面对的挑战越大，也就是你现在的赛道是红海。当然红海也证明这个市场是有刚需的，不代表你不能胜利。你可以找到其中一些突破点来颠覆这个市场，比如今日头条就是通过推荐算法颠覆了以门户网站为主要信息获取的方式，从而获得了成功。

• 供应商的议价能力是指供方能通过提高投入要素价格与降低单位价值质量，影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供应商（卖方）的议价能力越强，越证明此时处于卖方市场。
• 买方的影响力是指买方可以通过压价或者提高产品需求来压低卖方的利润。例如你的产品同质化程度高，可选择的类似产品比较多，那就是买方市场。
• 同行业里的竞争情况指的是这个行业里的竞争对手多不多，竞争强度大不大，一般来说门槛低和利润高的行业会快速涌入大量竞争者。
• 创新者带来的威胁是指现在你有哪些挑战者，如果不需要太多的投入，没有太多的门槛就可以进入这个行业的话，那其实你的潜在创新者的威胁就比较高。
• 替代品带来的威胁是指有没有可能出现更高维的一种产品来跨界打击你，它满足客户最终的需求，而不用你现在的这种解决方案。

进一步分析：如果你重新做一遍这个产品，你还会这样定位产品吗？如果我们要扩大 100 倍的市场，你会用什么样的解决方案？10 年后这个市场会是什么样子？这个五力模型会变成什么样子？你可以和竞争对手合作获得其中的某些能力么？

SWOT分析

SWOT 分析问题场景：整体业务场景与竞争优劣态势
图形结构：

基本解释及使用：SWOT 分析是一个典型的拿公司和周围环境比对的一个分析，它从内部环境、外部环境、好影响和坏影响做了一个矩阵图，这样的话就可以针对 S （Strengths）优势、W （Weaknesses）劣势、O （Opportunities）机会、T （Threats）威胁这 4 个元素进行分析。
SWOT 分析是从内部和外部多个角度审视一件事各个层次的结果，可以帮助我们可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题。你可以试试头脑风暴的方式，想到什么就把它写下来，然后下一步进行整理，这样可以看到更多的机会并补足其中不足的地方。
进一步分析：不仅是用 SWOT 给自己公司做分析，同时也给竞争对手做 SWOT 分析，这样可以补足整体的大环境。

同理心地图

问题场景：如何打动你的决策者
图形结构：

基本解释及使用：同理心地图是一种通过换位思考的方式，了解别人所处的状态和情绪的方法。我们通过想法、所见、所言所为、所闻去分析对方到底会怎么看这件事。这样能让我们深刻理解对方的想法和所处环境，换位思考，最终引导对方做出对自己有利的决策。想法指的是他在心里有这个想法去做这件事，但还没有表达出来；所见就是他在工作、生活当中遇到的问题，接触的人或产品服务；所言，就是他在工作生活中发表的言论及做法；所闻，就是他经常能听到的声音，比如在媒体上看到的新闻或者是内部的开会得到的一些结论；痛苦就是代表着他对这件事情的承受风险能力、压力、恐惧等；收获是代表着他能从这件事中获得的东西，包括物质或者精神上的满足。
进一步分析：不仅可以用同理心地图分析重要决策者，我们还要分析重要干系人，包括你的团队的重要成员。

4P 市场策略

4P 竞争分析
问题场景：产品市场营销分析
图形结构：

基本解释及使用：4P 竞争分析是在产品、价格、渠道、销售加上目标和提供的价值这几个层次下，看自身公司和竞争对手之间的关系，制定相关策略来决定我们的产品营销应该有哪一种定位。产品（Product）：功能，要求产品有独特的卖点；价格 （Price）：根据不同的市场定位，制定不同的价格策略渠道 （Place）：经销商培育和销售网络促销（Promotion）品牌宣传（广告）、公关、促销等一系列的营销行为。我们在收集资料的时候，可以用采集数据的方式，通过第 1 手和第 2 手数据去丰富所有相关的内容。
进一步分析：在这个竞争环境下，什么样的产品可以让客户最满意？其他公司它的优势在什么地方？也可以参考STP模型进一步讨论。https://baike.baidu.com/item/STP%E7%90%86%E8%AE%BA/5628768

奥斯本检验表

问题场景：拓展思路，获得新观点
图形结构：

基本解释及使用：我们在想新方法时，总有那么一些思路枯竭、缺乏灵感的时刻。这个模型就是为了给你像挤牙膏一样，再挤出新的一些想法。
其他用途指的是现有的东西（如发明、材料、方法等）有无其他用途？
稍加改变，有无别的用途？
借用指的是能否从别处得到启发？
能否借用别处的经验或发明？
外界有无相似的想法，能否借鉴？
改变是指可不可以换一种形式？
比如换产品形态、改变产品的状态，改变后的效果会如何？
扩大是指现有的东西能否扩大使用范围？
能不能增加一些东西？能否添加部件、拉长时间、增加长度？缩小是指如果把这个东西变得更小更轻，是否可以减少一些功能和成本或者产生新的产品？
取代是考虑一下是不是可以用其他的素材方法取代它；重新调整是从调换的角度思考问题，能否更换一下先后顺序？可否调换元件、部件？更换一下，会怎么样？
重整是从相反方向思考问题，倒过来会怎么样？上下是否可以倒过来？左右、前后是否可以对换位置？里外可否倒换？正反是否可以倒换？可否用否定代替肯定？
组合是从综合的角度分析问题，如果尝试各种组件合成到一起会有什么效果？

进一步分析：其它行业，类似的问题是如何解决的？

SUCCESs表

问题场景：新观点创意和商业模式评估
图形结构：
![9W8PK5QKMP@CF{K04D`2NH.png
基本解释及使用：这个框架是从 Simple（简单）、Unexpected（意外）、Credible（可信）、Combine（整合）、Emotion（情感）、Story（故事）、Secret（神秘）6 个视角来客观判断创新点子。这个框架可以发现你的创意哪里不足，方便你立刻补充。

简单指的是想法是否比较简单，其他人容易懂；
意外指的是从一般角度来讲，是不是打破了消费者的期望，有没有新的切入点；
可信指的是有没有通过可信的事实让其他人产生共鸣，从而在市场培育初期就取得认同，为其进一步发展夯实基础？
整合指的是有没有把相关产品进行捆绑销售。跨界的整合创意往往能带来神奇的效果，例如苹果公司就是将硬件、软件和服务融为一体；
情感指是否容易让用户产生共鸣；
故事指是否以故事的方式加强传播，让人容易记住；
神秘指的是有没有通过制造来之不易的体验让消费者很难得到，从而越发珍惜，例如过去的 iPhone 发布会。
进一步分析：能否用一句话来说明你的创意？一句话无法提炼出来的创意，一般不是好创意。

产品组合矩阵

产品组合矩阵（气泡图）问题场景：产品布局，产品当中的业务布局，它是散点图的变种，气泡图。
图形结构：

基本解释及使用：一个赛道里会有各种各样的产品，一个产品会有各种各样的功能，我们每个产品的功能和它的活跃度以及这个产品任何两位维度的评估组合起来就是产品矩阵。
你要有一个产品全局观，可以用气泡的大小表示用户活跃规模，横轴代表变现能力，纵轴是导流能力，让人一目了然公司的产品布局或者内部产品功能矩阵的情况。
进一步分析：图中产品和产品或者产品功能之间有什么关系？它们能相互导流吗？

商业模式画布

问题场景：分析自身商业模式
图形结构：

基本解释及使用：商业模式画布可以非常方便地对公司的商业模式进行一个整体的梳理。
它通过 9 个关键的因素来分析一个公司整体的脉络，这 9 个元素分别是 KP（ Key Partnerships）关键合作伙伴、 KA（Key Activities）关键活动、 KR（Key Resources ）关键资源、VP（Value Propositions）价值主张、CR（ Customer Relationships）客户关系、 CH（Channels） 渠道通路、CS（Customer Segments）客户人群、CS（ Cost Structures）成本结构、RS（Revenue Streams）收入来源。这个画布的最底层是公司的整体的收支逻辑，左侧是公司的组织能力，右侧是针对客户的价值主张和如何采取措施。你可以根据你个人、公司、部门的情况通过这个图把整个业务的逻辑梳理出来。
进一步分析：九个因素当中最强和最弱的元素是哪一个？如何发挥优势和补充弱势？

AIDMA

AIDMA问题场景：设计整体客户营销策略
图形结构：

基本解释及使用：一个客户在购买你的产品的时候是先注意到你的产品，然后产生一些兴趣，当这些兴趣转化成欲望的时候，他才会有购买的行为。或者当他对你的产品有印象后，再见到你的产品时，他会产生购买的行动。AIDMA 这个策略就是将你换到客户的位置上，根据各个阶段（也就是注意、兴趣、欲望、记忆、行动）来具体分析如何获得用户的关注，最后让用户产生购买行为。我们可以在这个表里写下每个客户在当时的情况以及当时他的需求，针对这种情况和需求，你去设计如何让客户获得你产品的各种特性和信息。
进一步分析：可以结合前面的同理心地图换位思考一下，客户是否还存在一些没有说出的需求？客户在每个过渡阶段之间会遇到什么障碍？我们如何去排除？

AARRR

问题场景：获取客户的各个阶段
图形结构：

基本解释及使用：AARRR 也叫做“海盗模型”，它把获得客户到最后变成收入之间分成了 5 个阶段，包括获得客户阶段、让用户活跃起来的阶段、留存住客户的阶段、产生购买用户的阶段以及用户传播阶段。通过这 5 个阶段，我们可以把用户从开始和你接触到最后你可以从用户身上盈利的这一整体流程，在模型里阐释清楚。你可以设置每个阶段的目标以及要用户体验到的内容，最终我们可以通过数据分析来看差距。进一步分析：在现在信息过载、产品类别过剩的情况下，获客顺序已经不再是 AARRR，而是大多数产品通过朋友的推荐介绍或者平台的推荐被用户看到，用户再去了解和购买。所以在新形势下的模型往往是 RAARR，也就是推荐、获取、激活、留存和购买。如何获得客户的推荐，是你的公司存活下去的重要指标。

SMART

SMART问题场景：确定目标是否明确
图形结构：

基本解释及使用：每次我们在制定目标的时候，你可能经常会听到你的领导说这个目标并不 SMART，他不是说你不聪明，而是指你的目标无法很明确地传达给下属和团队。SMART 原则就是首先要具体（Specific），结果可衡量（Measurable），制定的目标应该是可实现的（Achievable），所有的这些动作和言论都是结果导向（Result based），所有的目标都是有时效性的（Time-bound）。符合这 5 个因素，才能够把我们的目标写得更清楚。一个目标如果不符合 SMART 原则，你也就无法进行数据分析和最后的数据确认。
进一步分析：你的目标如果提高 10 倍它还是 SMART 吗？100 倍呢？如果不是，那么倍数变大就无法达成的因素是什么？有没有可能用奥斯本检查表突破它？

PDCA

问题场景：反思和改进自己的业务
图形结构：

PERT

基本解释及使用： PDCA 来自著名的戴明环，它是将一个任务按照顺序从计划到执行到检查，再到改善行动，重新去规划，而且不是运行一次就结束，是不停地循环下去。你可以在这个框架里填写要去反复执行来提高的目标，做相应的计划（Plan），再根据设计和布局进行具体运作，实现计划中的内容（Do），再检查和总结我们能否达到目标，找到哪些对了哪些错了（Check），最后，对总结检查的结果进行处理（Act），然后再做新的行动计划（PDCA）。注意每一个动作里面的每一个目标都要有明确的数字，而不是简单去定性问题。进一步分析：在这种不断的循环当中，有没有大方向上直接可以产生的变革？局部的最优解往往不是全局的最优解。局部优化可能无法全局优化，我们需要跳出来高维度思考问题。

RACI

问题场景：分拆工作职责，进行工作协同
图形结构：

基本解释及使用：在做一件事情的时候，往往会有很多人或者很多部门参与，这时候处理好人和人、部门和部门之间的关系就非常重要了。
RACI 矩阵区分出了 4 个角色，Responsible 是要负责执行具体这个任务的执行者；Accountable 是责任人，负责向组织内外说明业务、进度状况，一般是组长或者 Leader 这个角色；Consulted 被咨询者一般是支援的部门和人，也就是在发生困难的时候，可以提供意见或者提供资源帮助你解决的人；Informed 被告知者是需要知道这件事情进度最新消息的人，相当于他们需要邮件抄送。
这里需要注意，在书写每一项任务的时候每一行只会有一个 A，也就是只有一个最后负责人，因为有两个 A 就意味着有两个负责人，这样就会出现踢皮球的情况。
进一步分析：RACI 在最终确认的时候，一般都是由责任人或者和责任人的老板一起来进行规划的，单纯只是你和其他的人员规划不会有太大意义。其中我们的任务拆解是非常讲究艺术的，如果你没有拆解好，可能会出现有的事情没有人负责或者是有的事情由多人负责的情况。此外还有一个叫WBS的工具（https://baike.baidu.com/item/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E5%88%86%E8%A7%A3%E7%BB%93%E6%9E%84/8668423），你可以通过 WBS 把具体任务分解下去，跟踪相关完成情况和状态。

will can must

Will, Can, Must问题场景：寻找做事情的优先级和边界
图形结构：

基本解释及使用：一个人或者一个公司，都会有想做的事（Will）和自己能做的事（Can）和我们必须要做的事（Must），那么我们可以通过这个框架和团队一起头脑风暴，找到我们做事情的优先级。
我们可以做而且必须做的事情，要马上去做；我们可以做而且想要做的事情，其实可以不着急去做；我们想做而且必须做，但是能力不够去做的事情，我们就要寻找解决方案。
当然，这三个方向的交集就是我们最高优先级要做的事情。在我们的团队能力提高之后，我们“能做”的这个圈就会越来越大；随着我们业务规模的扩大，我们必须做的事情会变多；随着我们公司市值和愿景上升，我们想做的事情也会越来越多。所以这三个圈中间的交集交得越多越大，我们公司和个人其实发展得也就越好。
进一步分析：每一个人想做的事和他能做的事以及他必须要做的事三者之间，往往很难取得最终的一致，但我们不断加强自己的能力，最终会是我们可做和必做事情越来越多，越来越容易（下面两个圈交集变大），这样才能有时间把想做的事情完成，这也就是我们一直学习的原因吧。

TAPS思维

TAPS思维是根据立项与现实的差距组织想传达的内容，先让对方理解理想和现实之间的差距，然后在描述问题和解决问题的方法。这个问题关键点，是不是能打中对方心中的理想和问题点，如果能扎到对方自己都没有发现的问题点，会比较容易获得共识从而采取进一步行动。
T To be（理想状态）：最终理想目标应该是怎样的
A As is（现实状态）：现状如何，与理想的差距如何
P Problem（问题）：这些问题都出在哪里
S Solution（解决方案）：我们如何解决它们。

PREP思维框架

在做观点表达的时候，有一种方法叫做PREP框架：
P(point) 结论：让你的听众先明确你要讲的内容
R（Reason）依据：讲整个结论的依据，论证结论的可信性
E（Excample）示例：给出示例、数据来支撑你的观点。
P（Point）重申结论：首尾呼应，重申你要解释的观点。
整体来讲，PREP符合人类记忆力和注意力的规律，开头和结尾一般都是人比较集中注意的地方，所以把重要信息，依据放在前面，最后重申结论，总结层次，这样可以快速有效的讲自己的观点让对方认知。

参考资料：https://time.geekbang.org/column/article/424174