Netflix企业文化 - 《管理的游戏》

如果你想造一艘船，先不用鼓动人们去收集木头、分配工作和下达命令，而是，激发他们对浩瀚汪洋的渴望。

Netflix 是美国在线影片租赁商，曾利用超过 100 亿次的用户观看纪录分析观众喜好，制作出热播剧集《纸牌屋》。该公司在 2009 年释出了一份 100 多页的 PPT，讲述的企业文化精髓。这份 PPT 被 Facebook 公司的 COO 桑德伯格称为“硅谷最重要的文件”。Netflix 的工程文化，被很多国内一线互联网公司研究借鉴，这个外国的月亮，究竟圆在哪里？

Netflix 企业文化

我们负责联结人与故事，也拥有许许多多的人和故事。全球数亿的用户是个良好开端，但将来我们希望能娱乐每一个人。如同友谊，娱乐是人类的核心需求之一。无论是大是小、戏剧性抑或讽刺性，娱乐总会触动我们、改变我们的感受并引起共识。
我们的企业文化强调自身如何以员工身份团结起来服务用户和自我成长。企业文化成就了今天的 Netflix，同时我们还在不断地改进它；企业文化也帮助我们吸引并留住优秀的同事；企业文化还让这里的工作更加令人满意。
与许多企业一样，我们力求雇用最出色的员工，我们重视诚信、卓越、尊重与协作。
而 Netflix 的独特之处在于我们对以下几点的坚持：

鼓励员工自主决策
开放、广泛、积极地进行信息共享
非常坦诚地对待彼此
只保留高效能人员
避免规则束缚

我们的核心理念是人的重要性高于流程。
更具体地讲，我们让很棒的人像梦之队一样一起工作。通过这种方式，我们成为了一个更加灵活、有趣、富于创造、刺激、创新和成功的组织。

价值观主张

大多数企业都拥有自己的价值观主张，但这些书面上的价值观往往不够清晰且易被忽视。企业真实的价值观体现在谁得到了奖励而谁又被解雇。以下是我们的价值观和我们最关心的具体行为与技能。这些描述与你本人以及你希望与之共事的同伴相符程度越高，那么你在 Netflix 公司得以茁壮成长的可能性也就越大。
判断力

明智决策，摒弃模棱两可
明辨事物根由，不为表象所惑
战略性思考，具备自知之明且努力实现
擅长利用数据支持自己的直觉判断
根据长远状况作出决策，而非短视

沟通

简明扼要地进行演讲和写作
善于倾听，在给出回应前先寻求充分地理解
在紧张的情况下保持镇定，进而找到最清晰的解决思路
让交流风格适用于世界各地与你母语背景不同的人
向同事提供坦诚且及时的反馈意见

好奇心

渴望学习且能快速学习
在自身专业之外也能作出贡献
能建立他人忽略的联系
希望了解来自世界各地的用户以及我们如何满足他们
探索新视角

创新

提出有用的新观点
重构概念来寻找难题的解决之道
乐于挑战既定的主流假设，提出更好的方法
通过降低复杂度与寻找可节约的时间来保持公司的敏捷性
善于应对变化

勇气

即使可能令某些人感到不快，仍愿意表达可能对 Netflix 公司有所助益的观点
乐于对现状持批评态度
做出艰难决定时不会被痛苦所困扰
明智地对待冒险，同时对可能的失败抱开放心态
质疑一切与我们价值观不一致的行为
能够承受寻求真理道路上所出现的打击

激情

渴望卓越，并激励他人
将用户和 Netflix 的成功深系于心
坚强且乐观
外表谦逊，内心强大

无私

为 Netflix 追求最大利益，胜于自身或者所在团队
以开放心态寻求最佳观点
愿意抽出时间帮助同事
乐于公开且主动地分享信息

包容

能够与具备不同经历及文化背景的人士进行高效合作
乐于培养并接纳不同观点，以便做出更好的决策
关注才能与价值观，而非对方是否与您拥有相似之处
希望了解不同背景对于工作的影响，而非假装背景毫无影响
承认人皆抱有一定偏见，并努力加以克服
当有人遭到排挤，主动介入以解决问题

诚信

拥有坦诚、真实、透明以及非政治性等特质
直言不讳
能够自由而公开地承认错误
尊重他人，且不受其具体地位或者所持观点的影响

影响力

能够完成惊人数量的重要工作
拥有一贯出色的表现，值得同事们信赖
让同事们更为出色
注重结果而非过程

编写这些极好的价值观并非难事，但要真正实践却殊为不易。正如在“勇气”一项中所提到，“质疑一切与我们价值观不一致的行为”。我们希望每个人皆能够互相帮助，彼此承担责任，成为榜样，这是一个不断进取的过程。
在对“诚信”的描述中，我们提到“直言不讳”，这一点是新员工们最难相信但却需要遵循的重要实践之一。在大多数情况下，无论立足社交抑或工作，那些始终说出自己真实想法的人们往往很快受到孤立与排挤。而我们致力于确保同事之间能够彼此提供专业且具有建设性的反馈意见——包括上下级之间以及企业内不同职能部门之间。Netflix 的员工会经常问别人“我能做得更好吗？”，经常问自己“我还有哪些反馈意见没有进行分享？”
我们坚信，如果能够为反馈的提出与接受提供轻松和缓的氛围，并将其作为日常工作中的一部分，那么我们将获得更好也更快的学习效果。反馈应当成为沟通与工作中持续存在的部分，而非偶尔进行的官样文章。我们通过无私反馈在同事之间建立信任，虽然这可能令人们感到压力与不适。但事实上，反馈有助于避免长期误解以及对规则的高度依赖。如果员工之间能够建立更强的潜在合作关系与信任态度，那么反馈的交换将更容易实现。也正因为如此，我们才乐于花时间发展这些职业关系。我们鼓励那些坦率的员工，尤其是能坦率面对上级的员工。我们很清楚，这种坦率与反馈对于来自世界不同地区的新员工可能难以理解，毕竟这在一些地方很罕见。因此，我们将通过指导和树立榜样，积极地帮助人们学习如何在 Netflix 做到这一点。

梦之队

梦之队 [1] 的核心在于每一位成员皆专注于其所承担的职责，并扮演着高效合作者的角色。成为梦之队的价值和满足感是巨大的。我们眼中的“最佳工作环境”不在于豪华的寿司午餐、健身房、宽敞的办公室或者频繁的聚会等。在我们眼中，“最佳工作环境”是一支追求远大目标的梦之队，而我们也为此付出了巨大努力。因为只有在这样的团队当中，才能够充分学习、高效执行、快速进步、最优完成并充分享受工作的乐趣。
要让一家企业整体实现“梦之队”（而非仅仅表现在数个小团队层面）可谓极具挑战。毫无疑问，我们需要做好招聘。另外，还需要促进合作、支持信息共享并打破办公室政治桎梏。不同寻常的是，我们提供非常慷慨的解雇补偿政策 [2]，并借此将职位留给真正合适的人才。大家可以结合职业足球队加以印证，教练的工作是确保球场上的每一位球员都能在自己的位置上出色发挥，同时与其他球员高效配合。我们将自身塑造为一支团队，而非一个家庭。家庭立足于无条件的爱，即容忍兄弟姐妹那些不合理的行为。而梦之队则强调让自己成为最好的队友，热切关心其他队友，并意识到你不是永远都能留在队伍中。
我们不会设定诸如“每年将排名最低的 10% 成员剔除”这类硬性规则。这类做法不利于协作培养，而且我们也永远不会支持这种过于机械、规则导向的方式。我们关注管理者的判断，并以此为基础对每一位团队成员进行“去留测试”——如果团队中的一位成员有意跳槽至另一家企业，管理者是否会努力阻止其离职？那些没能通过“去留测试”的成员（即管理者并不打算努力挽留的员工）将在受到充分尊重的前提下收到公司提供的高额遣散费，我们也将找到新的成员来进一步提升这支梦之队的整体水平。遭遇淘汰也许令人失望，但却不必羞愧。事实上，加入梦之队应该是我们职业生涯当中的一大荣耀。
考虑到梦之队的定位，管理者会经常与每一位团队成员针对其职位展开交流，这样也就极少出现突然袭击。员工可以随时向经理询问，“如果我打算离开，您会付出多大程度的努力以改变我的决定？”在诚实与仁慈的平衡之间，我们更倾向于选择诚实。但无论采取怎样的坦诚态度，我们都对员工抱有充分的尊重。
人们可能认为，梦之队的这种关注取向会导致团队成员害怕犯错误。事实上，情况却恰恰相反。在寻求改进的过程中，我们尝试各种事物，免不了犯很多的错误。去留测试实际上是对员工总体预期贡献的判断。
在梦之队中，合作与信任总是扮演着重要角色，因为每位同事不仅要擅长处理自己的份内任务，同时还需要与其他员工进行协同。之前在描述“无私”时，我们提到过“愿意抽出时间帮助同事”。我们希望新同事们能够感受到原有团队成员的热情，并得到其所需要的一切支持。
有些人还会问及忠诚度的问题。忠诚对于企业而言无疑是最好的稳定剂。如果以往表现良好的员工在业绩方面出现暂时性下滑，那么公司会对相关业绩的要求作出让步。同样的，我们也希望员工在 Netflix 出现任何短期业绩下滑时给予理解与忍耐。不过，无条件地忠于不断萎缩的企业，或者无限度容忍表现良好的员工，并不符合我们的经营理念。
在梦之队当中，不应存在“才华横溢的混蛋”，因为这会极大增加团队合作成本。我们坚持的观点是聪明的人也应当具备人际交往能力。当才华横溢的员工参与协作时，他们会激励其他人以迸发出更强的创造力、更高的工作效率，最终成功建立起卓越的团队，远远超越了个人的简单加和。
成功的梦之队应当富有成效，而非只是努力工作。尽管不断付出“A”级努力，但如果只能获得“B”级成效，那么最终的结果只会是慷慨的遣散费。而无论实际付出怎样的努力，只要能持续带来“A”级成效，那么都将获得理想的回报。当然，要达成这样的成效，我们大多数人都需要付出相当程度的努力。但再次强调，努力程度并不是我们衡量绩效的标准。
并不是每个人都适合成为梦之队的一员，我们承认并尊重这一事实。很多人非常重视工作的稳定性，倾向于加入那些强调稳定性、资历且无视员工成效差异的企业。相比之下，我们的模式则更适合那些能够在同事当中获得一致好评的员工。
为了吸引并留住优秀同事，我们开出了相关人才市场上最具竞争力的薪酬。我们对于每位员工在同行企业当中能够拿到的最高薪酬进行公正估算，并以此给他们最高薪酬。通常，我们会每年针对市场进行一次薪酬调整。但我们不会将此视为“加薪”，且并不存在加薪幅度这样的概念。我们的决策完全依据人才市场的实际状况。我们会避免采用“一般员工上涨 2%，优秀员工上涨 4%”这样的模式。可能会出现一部分员工的市场价值迅速上升（由于其实际表现以及所在地人才匮乏等因素影响），而另一部分员工虽然同样表现良好，但薪酬却并无明显变化。无论何时，我们的目标都是为员工提供其对应人才市场上最高的薪酬水平。
需要注意的是，如果公司遭遇财务困难，我们不会要求员工忍受较低的薪酬待遇。经历失败但却仍能够拿到顶尖薪酬的一支体育团队，往往能够激励各位成员再接再厉以重回高峰。另一方面，如果公司的运营状态良好，那么我们向员工广泛提供的股票期权则将变得极具价值。
梦之队模式强调的理念是员工经济保障的基础在于其个人的技能与声誉水平，而非在企业中的资历。在 Netflix，你将通过与优秀同事合力解决种种难题而积累大量经验，也将了解如何提升自身的市场价值。如此一来，你将极具信心地意识到，如果选择离开 Netflix 公司，其它企业将争相向你伸出橄榄枝。我们也把员工偶尔参加外部求职面试视为正常情况，并鼓励员工跟他们的经理谈谈在这个过程中的所得。
尽管已经拥有出色的团队成员以及理想的协作关系，但我们很清楚自己还能做得更好。我们努力保持冷静的信心以及对改进的持续渴望，毕竟与伟大的奋斗目标相比，我们还很平庸。

自由与责任

不少公司的员工会无视办公室地板上的垃圾，也有一些公司的员工会像在家中一样自觉捡起它们。我们努力成为后者，成为一家每位成员皆身负责任感的公司，每位成员每一时刻都希望能够做正确的事来帮助公司。捡拾垃圾本身只是一种比喻，其实质在于肯定员工发现问题时的态度，而非抱着“这不是我的工作”的消极思维。我们并没有关于捡拾垃圾（比喻的或是真实的）的规则，而希望借此强调企业所创造的归属感、责任感与主动性——这正是上述行为自然发生的核心驱动力。
我们的目标是激励人们自我管理。我们相信自己的团队能够作出其认为最适合 Netflix 的判断，所以给予其充分的自由、权力与信息以支持相关决策。反过来，这会产生一种责任感与自律感，敦促大家做出有益于公司的伟大工作。
我们相信，人在充分享有信任、自由与发挥空间时，能作出更大的贡献。因此，我们随时随地都在促进自由与授权。
不少组织都不健康地强调流程并且缺乏自由空间。此类组织并非在创立之初即存在这些问题，而是随着时间推移逐步沦陷的。具体来讲，多数组织在规模不大时都能够保持自由与责任感。这时员工们互相熟识，每个人都愿意捡拾垃圾。但伴随组织发展，业务变得越来越复杂，员工才能与工作热情的平均水平开始下滑。就这样，原本顺利运转的组织开始出现故障，混乱出现，抗议也日渐增加，进而导致决策者引入传统的管理及流程控制了局面。随着规则与程序的激增，价值体系也演变为规则导向（即对于如何获得奖励的判断）。如果这种标准化管理方法得到正确实施，公司的业务模式会变得非常高效，而创造型员工则被禁止对现状提出质疑。这种类型的组织变得高度专业化，并且适应了他们的商业模式。然而，着眼于未来 10 年到 100 年，商业模式不可避免要进一步改变，而大多数这样的公司却无法再适应新的变革。
为了避免这种过度专业化带来的僵化影响、解决业务增长引发的混乱，同时保持自由开放的工作氛围，我们努力以尽量简化的业务来支持发展的雄心，并始终着力推动员工个人能力的提升。我们努力确保公司由一群自律的人组成，他们能够主动发现并解决问题，而不需要有人来告诉他们这么做。
我们致力于不断增加员工的自由度 [3]。这里有一些运营中不同寻常的大尺度自由的例子。
在内部广泛而系统地进行文件共享。几乎每一份文件都是完全公开的，每位员工都可以阅读和评论，同时确保评论可供他人查看。具体来讲，每一项绩效指标、每一轮战略决策、每一位竞争对手乃至每一项产品功能测试的备忘都向员工们完全开放。尽管访问量巨大，但是归于我们的自律和责任感，极少会出现泄露。
几乎不设置任何支出控制或者合同签约控制政策。每一位员工皆可酌情寻求咨询建议与观点支持。“使用良好的判断力”正是我们的核心理念。
我们为旅行、娱乐、礼品以及其他费用支出所设置的政策非常简单：符合 Netflix 最佳利益。另外，我们还借此消除了大多数企业在执行政策时所必需依靠的合规监管部门。
我们的假期政策同样非常简单，即“享受假期”。关于每年几周休假没有任何规定和表单。坦白地讲，Netflix 员工在相当多的情况下是将工作与个人时间混在一起的，如在非工作时间内处理邮件，在工作日的下午陪孩子游戏等。另外，我们没有任何着装要求，但也没有人赤身裸体来上班，所以你并不需要为每件事立下规矩。我们的领导团队通过享受假期来作出表率，他们经常带着新创意回到岗位，同时鼓励团队中的其他成员也这么做。
在产假方面，我们的政策是“照顾好宝宝和你自己”。新晋父母们往往需要在宝宝出生的数个月后才能确定最理想的假期时间，因此我们允许其在生育后的第一年随时申请休假。
每位员工每年皆可选择将薪酬中的多大比例用于兑换股票期权。你可以选择完全不兑换、全部兑换或者以任意比例兑换 [4]。你的选择取决于你对于风险以及收益上涨空间的判断。这些十年期股票期权完全归属于你，即使离开 Netflix 你也将保留它们。
我们不会设置任何限制员工的自由的赔偿金制度。员工可以随时离职而无需承担任何赔偿，但他们通常都更乐于留在 Netflix。我们希望管理者能创造条件让人们爱上这里，在这里参与伟大的工作并获得理想的薪酬。
在反对僵化规则的自由哲学中有几个重要的例外。首先，我们对于道德及安全问题设有严格的管控制度。例如，Netflix 对于骚扰员工或者进行内幕信息交易抱持着零容忍态度。另外，我们对于会员付款信息等一些信息安全问题设有严格的访问控制。再有，我们对通过公司银行帐户转出的大笔现金设有严格控制。不过这些都属于极端情况。
一般而言，自由与快速恢复要优于对错误的一味防范。我们处在一个创意行业，而不是以安全为核心的行业。随着时间的推移，我们将面临的最大威胁在于缺乏创新，因此应该有相应的容错能力。如果员工拥有良好的判断力，那么快速恢复并非难事。预防错误听起来很好，但在实际操作中往往无效。我们需要警惕的是过多的错误预防反而会阻碍创新性、创造性的工作。
有时候，自由也可能遭到滥用。例如我们有一位高层员工被抓之前曾长期拿取合同回扣。但这只是例外情况，我们希望避免矫枉过正的做法。少数人对于自由的滥用并不代表我们的员工不值得给予信赖。
一部分流程存在的意义在于提高生产力，而非避免错误，我们也喜欢那些能够帮助完成更多工作的流程。其中的典型就是定期会议。我们定期举办多种类型的会议，设定明确的开始与结束时间，并为其准备有价值的议程。通过这些会议，我们相互学习、完成更多工作，而不是防范错误或者批准决策。

见多识广的“船长”

对于任何一项重大决定，皆有为其负责的“船长”，在消化他人意见后作出最终判断。我们尽可能避免委员会这类决策机构，因为这会减缓运作流程并且分散了义务和责任。我们会“培植异议”。异议不会自然出现，也并不简单，因此我们齐心协力来刺激它。在多数情况下，各小组会讨论议题并开展辩论，随后就需要有人成为“船长”并做出决定。规模较小的决策只需要通过电子邮件进行分享，较大的决定则需要配合一份包含各类讨论立场以及“船长”最终作出决断之理由的备忘录。对于更为重要的决定，我们认为应引入更为广泛的“异议 / 同意”意见收集，通常将其纳入公开的共享文件中。
然而，我们仍然清醒地意识到，这一切并非应该由多数员工或者委员会机构进行投票来决定。我们不会坐等协商一致，也不会推动信息不足、仓促的决策。当任何特定决策的“船长”有合理地信心认为选择正确时，我们就信任他的决定。

情景管理而非控制

我们希望员工们皆能够成为出色的独立决策者，并只有在不确定决策是否正确时才咨询管理者。另一方面，各个层面管理者的工作是设定清晰的情景，这样员工可以获得正确的信息以做出好的决策。我们并不提倡那种 CEO 或者其他高位领导者过度参与产品或者服务的细节工作。尽管传奇的史蒂夫·乔布斯确实凭借他的微观管理使得 iPhone 成为一款伟大产品，但其他人的东施效颦却走向了另一种极端，他们自称纳米级管理者。当下主流的网络公司与工作室的负责人有时会在内容的创作当中作出过多决策。我们不会盲目模仿其它成功企业自上而下的模式，因为我们相信只有员工能够自行决策，才会成就最具效率及创新能力的公司。
我们力争在全公司发展良好的决策力，也希望企业高层管理人员能够尽可能少（而非尽可能多）地作出决策。我们不主张手把手的管理。每一位领导者的职能角色都应当类似于教师，他设定情景并且消息灵通。当然如果想要了解现有的情景设定需要作出怎样的改进，惟一的方法就是探索全部相关的细节示例。但这与微观管理者不同，了解这些细节的目的并非改变某些微小的决策，而是要认识到如何调整情景以帮助普通员工更多地做出好的决策。
当然，“情景而非控制”理念也有一些小例外。例如当一位新的团队成员还没有掌握足够的信息以作出令人信服的判断时，相关员工没有充分的时间以考虑正确的情景以及原则时，或者发现决策者未能由正确的人员担当时。
我们告诉员工他们要做的不是取悦老板，而是为业务提供有力支持。我们完全可以接受员工与管理者间存在冲突，而不能接受刻意隐瞒。我们支持员工向管理者明确表达“我知道您不同意，但我还是要这么做，因为我认为这种解决方式更好。如果你能够具体地推翻我的决定，请告诉我。”我们不希望员工们先猜测其管理者会做什么或者想要什么，再去按那样决策执行。

观念一致、松散耦合

随着规模的不断发展，企业往往变得高度集中且缺少灵活性。其具体症状包括：

高层管理团队卷入无数的小决策中
需要召开大量跨部门会议以交流具体业务策略
取悦其它内部群体的优先级高于取悦客户
组织高度协调且不易出错，但效率低下且令人沮丧

我们通过采取观念一致与松散耦合的方式避免这些情况。我们投入大量时间进行策略讨论，并在无需事先批准的情况下以相互信任的方式付诸执行。一般而言，拥有同一目标的两个团队并不需要了解或者批准对方的具体举措。如果随后的执行当中出现负面情况，我们亦会及时以坦诚方式进行讨论。比如可能会发现有些策略太过模糊，或者与以往商定的策略存在冲突，那我们将讨论如何在未来做得更好。
“观念一致、松散耦合”的工作环境能否取得成功，在很大程度上取决于高效的个人与有效的情景之间的合作努力。我们的最终目标在于提升企业影响力，同时改善灵活性与敏捷性。我们将始终为更大、更快、更灵活而不断努力。

追求卓越

新晋员工在入职的前几个月中，经常惊讶于我们描述的企业文化与其实际体验之间的惊人一致。在世界各地，我们共同生活并一起创造企业文化。事实上，有数百名全球员工参与了这篇文档的编写。
我们并不追求自身文化的维护，而是不断地寻求改善。加入我们的每位成员都将有助于企业文化的进一步塑造与发展。而我们也找到了新的方式来共同成就更伟大的事业。每隔几年，我们都可以切实感受到自身的运营效率变得比以往更好。我们的学习速度远超过去，因为我们拥有更多专注于不同视角的人，且每一位成员都在努力寻找更好的方式帮助整体团队以更具凝聚力、灵活性及高效率的状态实现合作。

写在最后

正如我们在开头所提到，Netflix 的独特之处在于我们对以下几点的坚持：

鼓励员工自主决策
开放、广泛、积极地进行信息共享
非常坦诚地对待彼此
只保留高效能人员
避免规则束缚

最后的最后，《小王子》的作者安托万·德·圣·埃克苏佩里告诉我们：如果你想造一艘船，先不用鼓动人们去收集木头、分配工作和下达命令，而是，激发他们对浩瀚汪洋的渴望。