正文
企业持续成功=战略*组织能力
组织能力即团队整体战斗力，战略对了，组织能力不行，等于0，商业模式容易复制，团队能力建设非一日之功，所以团队能不能比竞争对手更快更有效执行这个战略是成败的关键。
基于过往各互联网大厂的经验，总结了组织能力建设核心的三层十六点进行分享。
三层十六点
第一个层面：想到
1、三时（过去、现在、未来）
1) 过去：
以HOS 为例，不了解历史，不了解过去，就不能充分了解 HOS 的价值和定位。我们要组织大家学习这几年业务发展的历史，才能避免“速胜论”和“跟风论”，才能持续做正确的事情。培训组可以整理一下我们过去四年的历史，让大家更好的了解过去。
2) 现在：
我们的战略相对比较清楚，就是六横六纵，各部门要根据战略进行战术分解，明确现阶段的工作重点和工作目标。
3） 未来：
根据三年后的要求，来倒推组织能力、制度建设、产品规划、销售管理、数据应用等各个方面的细分节点规划，提前布局、提前规划。
2、三观（宏观、中观、微观）
1) 要养成从行业（宏观），事业部（中观），具体部门和个人（微观）的三个层面来看问题，形成固定的方法论和套路。
2) 要把三时三观成为基本的思考方法，严格对标自己的思想。
第二个层面：做到
3、科技驱动
在线化、智能化都是运用科技手段提升商家的经营效率和综合收益。我们过去几年通过团购到预订的转化、通过系统的建设尝到了效率提升的红利，今后要持之以恒地加大投入，通过科技驱动来不断提升效率。
4、深入一线
我们不能闭门造车，总部的老爷们去地方走一走，用我们的 APP 订一下酒店，多和商家以及一线 BD 聊一聊。我们不一定比我们的 BD 更了解实际情况，HRBP 尽快制定固定的走访制度，让我们各级干部更接地气，收到更真实的反馈，聊一聊哪些产品和政策更实用，更好用。
孙正义说：超过 10 秒没想明白的事情就不要干。
5、主要矛盾
要看到主要矛盾，一年一个核心的 todo 就不错了，你列了满满一页，要不然你自己是傻子，要不然你当领导是傻子。
我们要把 80%的时间投入到一件事上，不断做减法，聚焦做透一件事。
6、死磕难题
要把问题进行拆分，更加的精细，人天生喜欢做容易的事情。
以高星和中档旅游型酒店为例，以是否能解决用户的退款为例，这些都很难，但是很有价值。我们必须要死磕，集中资源攻破。
难才有价值，不能避重就轻。
7、精细定量
从定性（好不好）到粗定量（SABC）到细定量（98,99,105），我们干部的定性水平到定量提升，很多认为271 就可以了，不能浅尝辄止。
8、闭环管理
工作中大家经常不能完全做到及时回复收到，让发周报周日晚上12 点前发送也不能完全做到，总在找各种客观原因。其实还是主观原因，执行力总体还是很差的。这是一种耻辱，以后重复三次不回复就直接PASS 算了，不具备作为干部的培养性。这不但是人与人之间基本的尊重，也是一个管理是否到位的基本要求。
闭环管理不是个性问题，是很多公司的共性问题，谁先解决好，谁就能更强大起来。
二、人（选育用励汰）
1） 选：
做好人的招聘，后面的工作事半功倍，不然全是为招聘买单；最近提到评价领导力的一个核心要素就是quality，diversity，quantity that people will follow you. 要招聘到差异化，互补，在某个专业方面超过自己的人才。
2） 育：
3） 用：
合适的人放在合适的位置上，要想明白，要有明确的岗位模型和人才评价，要精确对接起来；
4） 励：
现在看的是层级，271 分布，排名，以后会加入更多，更长期的激励；
5） 汰：
说到淘汰，喜欢把责任往上推，自己做老好人，如果你不敢下刀子，那这个干部的价值就丧失了一半，因为不能为组织负责。只是为了做好人，只能让你更软弱，更没有战斗力，该激励的激励，该淘汰的淘汰。不能劣币驱良币，6 个月还没有达到岗位的要求，要么淘汰，要么转岗；
9、能上庸下
对于M2-2 以下的干部要每个季度 review，形成更快的新陈代谢，提拔年轻，有冲劲的干部。
10、公开透明
把人才的制度公开化，避免权力的私有化，黑盒化，公开晋升，交叉答辩，向其他部门学习，自我总结，不能让个别干部掌握晋升的命运，要以事实为依据公开晋升
11、差异辅导
因材施教培养干部，避免拔苗助长，放任自流。差异化的管理，对有潜力的干部，要精心选择和培养，我们事业部要重点培养60-100 个干部，这批核心干部如果思想和行动能力都非常好，就能保证我们事业的长期兴盛。
12、多劳多得
同级别不同绩效的干部、不同绩效的BD 之间的收入差距要拉大，多劳多得，逐步做好销售的专业线分级。
13、艰难加分
危难见英雄，能到艰苦的、竞争激烈的地方去锻炼，在晋升答辩的时候要根据艰苦系数加分，要尽快形成人事制度和艰难战场的界定标准。
我们的干部要“打过仗，打过胜仗，打过硬仗，打胜过硬仗，反败为胜”。
14、交叉培养
从地方，总部到战区职能，以及到我们投资的公司，有很多内外部的机会，成为更综合的管理者，在产品运营，销售，商分学习扩展自己的视野，要更广泛；宋朝一位皇帝，让所有2 品官员（M2-3）每年举荐官员三名，作为 KPI 考核，并对3 年的发展负责，进行强关联，所以宋朝人才济济，经济发展还是不错的。NBA 和欧足之间的转会，人才兴盛，而我们内部转岗有很多问题，多去学习一下NBA，形成人才转会制度。
三、人和事的关系
15、先人后事，成事育人
事情最终都是人做成的，各部门要根据未来的战略需求提前储备人才。好的人才需要提前半年到一年寻访，有个等待的阶段。
要搞清楚人和事的关系。只有找到了好的人，才能把事情做好；
但是也不要单独地进行所谓人才的培养，要在“事上炼”，通过事情的达成过程中完成了人的培养，培养好的人又可以去开始做新的事情，形成长期良好的循环。
第三个层面: 看到
16、三三表述（三句话、三分钟、三十秒）
以前做面对面，经常有同学5-10 分钟阐述自己的问题，我们还get 不到他的点。孙正义、王健林都是要求“三分钟”汇报，希望以后会议中能做到三句话把问题问清楚，三分钟把问题回答清楚，未来争取三十秒内回答清楚。
结尾：
成年人的生活没有“容易”，唯有让我们变的更加强大才能让生活相对容易，而强大源自于我们不断的修行。
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