用户价值＝新体验－旧体验－替换成本
亲身经历了俞军产品方法论的每一次重大迭代，从最开始的“用户价值= 新体验–旧体验–替换成本”，到“产品是约束条件下的效用组合”，到后来的交易模型理论。
企业以产品为媒介，与用户进行价值交换；产品经理要能在实践中理解用户模型和交易模型，设计产品促成更多交易，以创造有利可图的用户价值。
愿我的学生，自省而好学，纵使身处地狱亦不坠青云之志，始终用理性思维三要素（理性的信念、理性的目标、理性的行动）去改善处境。
我们的话
明白掌握用户模型之后需要向交易模型跃迁，明白有效决策的思考维度，明白产品经理应该创造什么样的用户价值……愿每个独立思考的产品经理，无论外部环境如何变化，都能深度思考，坚持理性，创造用户价值。
在现实的产品设计中，我们会发现有太多的用户诉求彼此冲突，也有太多的价值创造被层层约束，此时很多决策需要的是“产品智慧”，而不只是一个单纯的聪明解法。

我的经验：已经非常熟悉用户模型（用户画像、用户分层、用户旅程图、用户调研、用户行为数据、精细化运营），但需要向交易模型方向思考与反思。

1. 什么是产品经理

想清自己的优先级
这么多职能部门都把它作为低优先级项目，它永远都不会成功。
在快速消费品时代，香皂的产品质量无法拉开差距，香皂生产的技术也不会有显著性差异，想要和其他产品产生明显区别，主要靠市场驱动，但更主要的是做定位、做营销、做渠道。
此时期追求经济效率最大化原则
所以软件时代的产品经理偏重于进行项目管理和推进，按照客户的要求准时上线产品。他们也要具有产品设计能力，但是追求60分即可，甚至如果客户已经为所提的需求付过钱了，他们反而会尽可能地拖延时间、简化产品。

1.2 不一样的互联网产品经理

互联网时代特性之一：信息复制分发的边际成本低和用户量巨大
无论是AB测试还是“千人千面”，都是因为信息分发效率和数据可反馈性的提升，让互联网产品经理对产品本身可以进行快速的迭代，也需要产品经理具有快速迭代的能力。
一般也必须是优秀的、全面的、既懂用户需求又懂商业变现还可能懂效率生产的，但这种岗位机会太少，前置要求也太高。除了依然最为重要的实证性，经济学、心理学、管理学开始成为产品经理的主课。好的体验带来的口碑，会直接影响别人的选择，追求极致的体验开始变得有了更大的商业价值。

1.3 产品经理做什么

产品要经过“需求”“生产”“销售”三个环节。产品经理要对产品的市场结果负责，需要对这三个环节分别进行关注，并“协调”公司不同分工下的不同职能，让大家共同完成目标。
因为在此过程中需要反复权衡，决定优先级，判断做哪个不做哪个，先做哪个后做哪个。
产品经理需要搞清楚，在当前阶段，侧重哪一个部分更能够创造价值，并在对应部分进行重点投入，以创造最大价值。如果需求产品经理表现平庸，之后不论融资多少，工程师、运营、营销人员多优秀，可能都无法弥补错误决定带来的损失。
人有异质性，社会有情境性，这些与产品相关的经验和规律只是具有统计意义上的显著性，只可归纳，不可演绎，即不能保证能准确预测具体的个人行为和新情境下的市场变化。
在这个例子中，虽然是同一个用户，但是在不同微观场景下，其意识和行为都会不同，因此对用户的研究要代入微观场景去思考。
做产品要强调创造用户价值，因为企业与用户交换的从来不是产品，而是价值。
企业追求的是效率，简单来说，就是考虑投入和产出。这些，就属于交易模型的范畴。
互联网时代，交易的含义更加广泛，本质上用户和产品发生的每次交互过程，都发生了一次交易。用户可能没有付出金钱成本，但是可能付出了时间成本、认知和思考成本等。每个交互和体验细节设计，本质上都是在降低用户的交易成本，同时也在增加用户在交易过程中获得的收益，这个收益可能是多方面的，例如愉悦感等。

一个好产品要有三个属性：（对用户）有效用，（企业）有收益，可持续。

2.1 企业、用户与产品的关系

企业通过“产品”这个关键媒介，以创造“用户价值”的方式，有选择地和用户进行价值交换。理解用户、企业、产品这三者的关系，对产品经理至关重要。

2.2 如何理解用户

用户不是自然人，而是需求的集合。
如果一定要说产品经理是研究人的，那也是从四个维度去研究：生物的人、社会的人、认知的人、情境的人。利用人性弱点去改变用户行为。
人的大脑进化不是为了求知，而是为了生存和传承。
当生活中或广告中出现与美食、性、危险、钱财相关的内容时，人们会本能地注意到，因为这是系统自发启动让人注意，人还没经过逻辑判断就已注意到了。
那么如何促成用户的行为呢？最有效的方法是选择合适的用户，如果选择了偏好和认知很合适的人群，那么不用进行很特殊的情境设计就能促成这些用户的行为。
既然价值是由效用决定的，那么什么是效用？效用是欲望的满足程度，人通过消费物品和劳务满足欲望。让新体验最大化，让旧体验最小化，降低替换成本，三者互相影响。要让用户价值最大化，必须综合权衡三者，总是在当前约束条件下进行资源最优配置。

2.3 如何理解产品

分析产品的重点是弄明白这个产品利从何来、利往何去，它创造了什么价值，价值是怎么分配的。一个好产品应该有三个属性：有效用，有利润，可持续。
交易模型不仅仅适用于那些需要付钱交易的产品，因为你可以把时间也当作用户支付，用户支付的也不止钱和时间，还有其他身体和心理成本，还有个人数据、投票支持、未来承诺等，如果把这些都作为支付的话，用户的一次行为就是一次交易。

2.4 如何理解企业

总体上，企业的本质，只在于两点：第一，发现市场获利机会；第二，生产效率高于市场。

在各个岗位上做出超过市场平均水准的更优决策。

企业经营时间越长，组织文化价值观越取决于创始人的性格特征和自我进化能力，除了抓住第一个大机遇的运气，企业创始人最重要的能力就是自我进化能力。
只看财务绩效的时候，投资别人做该产品和企业自己做该产品，貌似回报差不多。但自己做的话，还会收获另外三项产出，这其实是真正的企业核心资产，而且神奇的是，即使该产品失败了，这三项企业核心资产也依然是增长的，是可持续积累的。
表明互联网企业，尤其是一些大型互联网企业对人类生活的影响太大了，其影响和控制的深度、广度使它们早已不适合继续用传统企业的经济人定位（即所追求的目标是使自己的利益最大化）与社会相处。
至于从伦理角度来说，关键的一个问题是，因为信息产品的特点，互联网产品对市场的渗透太快了，伦理构建完全跟不上。
最精锐的现代常规部队，也会输给一颗原子弹，这些都是新技术的代际碾轧。
诺斯后来凭制度变迁理论获得1993年诺贝尔经济学奖。

2.5 如何更好地用产品进行“价值交换”

“产品即交易”里的“交易”是广义的，并不是只有用货币进行的交换才能被称为交易。
我们的产品要么扩大效用（例如每年年终盘点时，各家产品告诉你已经共计为你省了x元/y分钟，就是希望增强你对产品价值的感知），要么降低成本（例如简化产品交互，就是为了降低产品的使用门槛，让对互联网产品不熟悉的用户也能使用产品）。
而企业的一切行为，也应该围绕“让交换行为更多地发生”。

3.1 交易与交易模型

所以，交换创造价值，你愿意付出一些代价去买（交换）那个东西，是因为你预计它对你的价值大于你付出的代价，而且没有更优选择。
产品通过交易转移到了一个更能创造价值的人手里，樵夫拿到斧子和音乐家拿到小提琴，他们就能创造比之前要大得多的价值。他们利用这两个物品创造新价值的能力也增加了，也就是说，这个世界上的总物质没有增加，但这个世界上的人类创造新价值的能力增加了。
损失厌恶，指的是人们面对同样数量的收益和损失时，认为损失更加难以忍受。同量的损失带来的负效用为同量收益的正效用的2.5倍。所以平均来说，用户换回的物品或其他价值要大于支付代价的2.5倍，交易才能成立。
选择增加福利，基本上是普遍适用的，至少是大于等于原有福利的（不过还需要考虑增加选择后，因选择困难而增加的交易成本）。
每一次交换，双方都是受益的。世界上之所以没有等价交换，从另一个角度来看也是因为交换是需要交易成本的。在没有强制和欺诈的前提下，选择增加福利，交换创造价值。

3.2 效用

所以我们更建议以需求的角度来定义企业的“用户”，因为不同的产品、不同的使用场景，满足了不同的效用需求。而用户从来都不是人，只要多提供了一种效用，多了一种交换内容，那就多了一类用户，有交易就有用户。
同样一个产品，可以叠加很多效用。卖同样一批橘子，可能卖的是“低价”，也可能卖的是“有机”“安全”，又或者是卖“甜度”、卖“水分”、卖“产地”、卖“保障”、卖“新鲜”、卖“方便”、卖“包装”、卖“归属”、卖“爱心”、卖“反季节”的稀缺性等等，卖的其实是效用（或效用组合），而不是具有相近物理属性的橘子本身。
产品效用对用户需求的满足程度大体可以分为四类：底线需求（不能低于），够用就好（不用高于），越多越好（愿意多支付），惊喜（超过预期或参照系）。
一般来说，我们需要满足用户的“底线需求”，把“够用就好”的需求打磨到边际回报率最划算的那个点就停下，然后把“越多越好”的价值创造做到具有极高的投入产出比，适量提供“惊喜”。
而满足欲望需要对应的成本投入，所以我们做不出满足人类所有欲望的产品，即使做出来也注定卖不出去或亏本。而且，人与人的偏好不同，一个人也会面对不同情境，一个人的很多需求是互相冲突的，一个产品怎么可能满足全部需求？
所以分析产品的用户价值时，我们不要把产品当成一个整体来看，而是要拆成用户视角中的各种效用，然后来分析各种产品属性迭代对一个（或一组）效用可能的影响，进而分析预判这个效用变化对应的用户行为变化。
比如，用户打车这样一个行为，结合我们上述提到的效用的多样性，我们可以将它拆解为：满足从A点到B点的需求，还可以是满足遮挡冷暖空气或风雨的需求、省时间的需求、省钱的需求、节约体力的需求、尊重的需求，其中一个很关键、很基本的需求就是安全。而安全还可以细分为隐私安全、交通安全、支付安全、财物安全、人身安全等。

3.4 成本

假设他月薪1万元，但企业实际付出1.6万元，员工到手7 300元，这中间的差价为8 700元，就是企业购买员工劳动的部分交易成本。零交易成本这种现象，就像物理学中假设摩擦力为零的真空状态一样，在现实世界并不存在。
但我们考察产品，不仅要考察用户价值，还要考察为了达成价值交换，各方支付的所有成本，尤其是交易成本。因为交易成本的体现大多不直接，因此在生活中容易被人们忽略掉。

关注交易成本

市场上交易的双方不但要追求自己的利益，还要随时提防对方的机会主义行为。每一方都不清楚对方是否诚实，都不敢轻率地以对方提供的信息为基础，而必须以自己直接收集的信息为基础做出交易决策。
从产品角度，我们可以把交易成本的来源概括为：信息不对称，信息不确定，信息不完整和信息有成本。
能降低交易成本的手段通常是信息相关，这就是信息科技产品严重改变人们生活和行为方式的原因，也是互联网公司市值高的原因，它们的产品极大地降低了一些交易成本。
互联网教育的信息情况：雅思哥
分析一下各知名产品，很容易理解它降低了什么交易成本。尝试应用交易成本分析一下自己负责产品的一个具体功能或策略，看看它的具体影响。）
把商品标准化，是常见的极大降低交易成本的方法，能促成大量被度量类和寻价类交易成本阻碍的交易。
从经济学里交易成本的角度，很容易找到这个问题的答案。把供给品尽量变成标准品，降低了度量成本，降低了不确定性带来的决策成本和保障成本。现在我们在某些业务上比较强调追求“确定性”，用交易成本理论分析，其实就是降低各类交易成本的有效手段。

3.6 相对价格

人间第一定律：其他条件不变时，相对价格降低，需求量上升。
相对价格 =（直接成本+交易成本）÷ 效用组合
站在用户角度，只要产品的效用组合增加，产品的相对价格就降低；直接成本降低或交易成本降低，产品的相对价格也降低。而产品的相对价格降低，用户的需求量必然上升。这个相对价格公式，与用户价值公式一起，可以作为产品经理的两个日常分析工具。
可以通过追加效用组合、改变效用组合或降低各类交易成本来降低产品的相对价格，实现用户增长。

4.1 理性决策

理性决策的三要素，按重要性由高到低依次是：理性的信念、理性的目标、理性的行动。
人类最大的理性，是理性地理解自身认知能力的局限性。
互联网产品做大后都是平台，就会涉及产品生态链上无数第三方的利益，这之间的冲突就更复杂。
产品经理的工作核心，最终都是权衡。
决策的目标：价值最大化
产品经理的职责，就是加速新要素的应用与普及。
新要素不仅限于新技术，也包括新人群（如有些产品要下沉到三四线用户）、新渠道（如公众号、小程序、抖音）、新方法（如AB测试、产品驱动、数据中台等）、新工具（例如工作中用到的生产力工具，iPhone、钉钉、维基百科、谷歌等都可创造更好的新体验）等等。
“完美新用户”概念带给产品发展路径的一个方法是：一种全新种类的产品出现早期，不一定只能做首创发明者，即使是模仿者、后来者也会有机会。一旦产品的用户价值被验证（不要追求大版本和完美功能），应该最快速地提高市场渗透率，把所有“完美新用户”的新体验都变成旧体验，之后竞品再想抢市场就很难了，因为它会面临把“新体验与旧体验之差”做到大于“替换成本”的问题。
如果潜在需求量较大，且看到有一种新要素（不论是降了某种成本还是提高了某种效用）导致未来市场是成长型市场，那么企业有没有优势不重要，只要去做了，先发优势就会成为最大的优势，可以把自己先变成旧体验。
产品经理应将替换成本最小化
最常见的替换成本是认知成本、获取成本、使用成本，而广义来说，价格和所有交易成本也都是替换成本。一般来说，产品经理要么降低自己用户的替换成本，要么提升自己用户的流失成本（相当于提高了竞品的替换成本）
又如，某些产品随使用时间的延长，体验变好（如个性化推荐型产品），此时用户切换到其他产品的成本就会升高。
是不是一定要让己方损失小于对方损失才是正确的决策？不一定，因为这些价值里，货币损失相对容易衡量，但还有很多无法客观度量的非货币成本和非货币效用，受益者和受损者也是一个差异化的分布模型，所以最终只能取决于决策者的主观价值判断。
对自我认知的认知
对给定目标的批判性思考
参照系
成本
不确定性决策
概率（风险决策）
非货币价值（跨效用决策）
外部性
时间性 跨期决策

4.2 常见的决策方法和误区

人生来便具有主观性，加上建模的局限性和信息的不确定性，人们很难根据数据总是做出最正确、最理性的判断和决策。宏观经济理论必须建立在微观个体最优决策的基础之上，而不是基于任意的统计观察，否则会导致卢卡斯批判。先拍脑袋决策后验证，依然是我们离不开的产品方法，问题是拍的程度和由谁来拍。
数据驱动的产品方法论也简单，还有快速迭代兜底，所以大概会继续作为基础工具和主流方法。用户模型和交易模型更可能作为一种辅助思考决策的高级工具，与数据驱动一起发挥作用。
在用主观判断做决策时，我们建议的思考习惯是：有一个想法后，把它记下来，用过往所有经验去证伪，如果无法证伪，那就假设它成立，存储起来。以后有新的信息或思考时，随时将它提取出来匹配一下，就可能有所得，从而产生新的结论。
产品经理作为研究人的职业，关于认知偏误的知识是其必修课，既要极力避免自己犯这些错，也要从这些角度理解人性，理解一些用户行为背后的原理。
遇事需要归因时，从以下三个维度快速评估一下行为主体（人或组织）、关联方（如果有，也进行一遍三维归因）、行为情境对结果的影响，往往能减少错误归因。
达克效应：能力过差的人由于无法分辨能力好与能力差的不同，因而会错误地高估自己的真实水准，有一种虚幻的自我优越感。
资讯偏误：倾向寻求更多资讯以做出决策，即使寻求的资讯对决策没有帮助。
产品经理需要理解的“用户”，应该不是一个具体的群体或具体的人，而是一个特定情境下的需求组合。

4.3 能落地的决策才有价值

不能落地实现的优质判断和决策，只对个人成长有价值，对业务的价值可能是零。
天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。一个人对另一个人的影响力，主要来自对另一个人创造价值或造成伤害的能力，这个能力有多大，影响力就有多大，能力很小就几乎没有影响力。
要提高自己的推动能力，关键是提高自己为他人创造价值的能力，并能充分分析各方诉求，寻找有较多共同利益的方案和视角，然后让对方理解推动这事能给他创造的价值，或这事推不动会带给他的伤害。
议程设置本身不影响结论对错，只是锋利的辅助工具，但在公司内滥用只会伤人伤己，需谨慎和少用，只有在确信目标本身已是理性的最优解时才宜适用。

4.4 权衡决策问题举例

如果用户可以低成本地随意表达，结果会是很多人都说自己很紧急，还是无法区分紧急程度。所以我们需要通过让用户付出更高成本来表达，以提高用户所表达的紧急程度的准确性。
任何公式和抽象概念，都要考虑约束条件。

5. 产品经理的选拔与成长

理性属于方法，只能保证提高决策质量，不能保证得到正确的结果。
边际递减效应
二是问一件他不熟悉的事，必须是你熟悉而他不熟悉的问题，用这个问题来判断他在面对一个陌生问题时，是用什么样的方法和角度去切入、分析和求解的，这其实是为了看他到目前为止形成的思维框架。
但如果你是要找一个真正对业务结果负责的产品经理，他就要有良好的思维框架，对用户、对社会有足够的认识，思维方法论成熟，既要会发散也要会权衡、会收敛，在这个基础上才能进一步追求产品的创新和突破。
判断产品经理的管理能力主要看两方面：
（1）人际能力（团队内部的识人用人和激励能力，外部的协调能力）；
（2）决策能力（恰好也是产品经理的职业能力，只是除了市场权衡，还要进行内部人和事的权衡）。
自己行不行，级别越高越不重要，但是，“发现和承认自己不行”的能力，级别越高就越重要。

5.2 产品经理的成长

视角一：用户模型和交易模型
掌握用户模型，需要大量的用户案例积累，经过亲自体验、用户反馈、bad case分析、数据统计分析、大量的预判和迭代验证等环节，直到预判上线后的用户行为有高准确率。掌握用户模型这条路没有捷径。
视角二：科学方法、人文关怀和实践精神
实践精神的关键词是：事实、数据、观察、实践、权衡、反馈、迭代、自省。
产品经理做这些工作都要对结果负责，要以终为始，一开始就考虑落地可行性，所以实践精神对产品经理特别关键。
你是否尊重复杂的现实社会，愿意多维度权衡？你是否有自我怀疑精神、总是期待被现实反馈打脸并能进行自我否定和反复迭代？
大胆质疑、谨慎断言。
认知技能包括：阐述，分析，评估，推论，解释，自我校准。感知倾向包括：好奇心，追寻真理，心灵开放，对有分歧的观点持开放态度，分析性，系统思考，自信，心智成熟。

美国教育资助委员会评估批判性思维要掌握的技能：• 判断信息是否恰当• 区分理性的断言与感性的断言• 区别事实与观点• 识别证据的不足• 洞察他人论证的陷阱和漏洞• 独立分析数据或信息• 识别论证的逻辑错误• 发现信息和其来源之间的联系• 处理矛盾的、不充分的、模糊的信息• 基于数据而不是观点建立令人信服的论证• 选择支持力强的数据• 避免言过其实的结论• 识别证据的漏洞并建议收集其他信息• 知道问题往往没有明确答案或唯一解决办法• 提出替代方案并在决策时予以考虑• 采取行动时考虑所有利益相关的主体• 清楚地表达论证及其语境• 精准地运用证据进行论证• 符合逻辑地组织复杂的论证• 展开论证时避免无关因素• 有序地呈现增强说服力的证据
第三阶段 批判性思维表现：理性分析，精确求证。表现人群：只有少数学生能够进入第三阶段。
新手经过最初的打基础阶段后，如果想继续进阶变成熟练产品经理，最好多接触一些不同的挑战，如果有机会，可以发展这六个方面的能力：从0到1，做深做透，做宽做杂，大用户量，商业闭环，团队建设。
产品经理的工作天生就是应该是商业闭环，用户价值和商业价值就是一个硬币的一体两面。
初学管理的一个常见问题是，总觉得下属干什么都不如自己，于是什么事都想自己干。这个问题，用经济学上的“比较优势”概念很容易解答。下属干的活虽然产出比你差，但他省下了你干这份活的时间，你省下的这份时间可以用来干别的更有价值的活，两份活的总产出能不能大于你亲自干下属那份活的产出？
就是你要求增加“懂什么”的机会成本。你判断一下，增加这个约束条件会带来的收益，和增加这个约束条件损失的机会成本，那个更高，哪个更低，选择收益更大的。
对产品经理而言，最重要的一般是懂用户、会权衡，其他条件可以具体问题具体分析。
而交易模型是能让企业既不伤用户又能更赚钱的产品设计和商业模式设计，无论行业红利消失还是遇到经济寒冬，它永远是有需求的，每往前一步都有价值。
分优先级，这个是优秀产品经理最能体现个人价值的地方。
经济学家阿尔钦在他的企业理论划时代名篇《不确定性、演化和经济理论》中写道：“世界的不确定性越大，利润由那些风险型、幸运型的个人获得的可能性就越大，往往成功者不是那些逻辑型的、细心的、务实的个人。”
不利环境是不是很多？所以选择这个职业不要过分精心挑选岗位，家家有本难念的经，产品经理要学会适应环境（也适当影响环境），在约束条件下改变自己和寻找最优解。
一是见多识广，二是思维开放，三是思维发散。
再进一步，是要求有批判精神，既能否定别人，也能否定自己。否定别人就是敢提出否定性意见，这样才更容易把一个想法、一个决策千锤百炼，提高它的准确率。而能自我否定，才能自我迭代。批判精神是我们的教育成长体系中不太重视的东西，所以特别稀缺。
这就需要产品经理在使用数据时做出判断，哪些事情用数据驱动成本会很高，哪些只能用数据作为部分参考意见。
经济学和心理学引入产品经理工作的探索
张维迎研究了职务晋升中的正向选择与逆向淘汰。在正向选择规则下，好人比坏人有更大的机会得到晋升；反之，在逆向淘汰原则下，好人得到晋升的机会小于坏人。

俞军产品经理十二条

发现需求，而不是创造需求。
决定不做什么往往比决定做什么更重要。
7.用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户。
8.关注最大多数用户，在关键点上超越竞争对手，快速上线，在实践中不断改进。
.给用户稳定的体验预期。
10. 如果不确定该怎么做，就先看别人是怎么做的。
11. 把用户当作傻瓜，不要让用户思考和选择，替用户预先想好。
12. 不要给用户不想要的东西，任何没用的东西对用户而言都是一种伤害。

百度离职讲座：谈人才的选用育留

发现者，不是创造者
对于用户需求，请记住，我们永远是发现者，而不是创造者。

什么是用户体验，如何评价用户体验的好坏

用户体验不是一个静态页面，而是一个过程，要结合用户的真实使用过程来评测。
用户获得率必须减去用户流失率才有意义
愿意花钱做市场推广时，吸引新用户是最容易的事，你告诉他们你有哪些方面好，他们就来了。但来了不代表永远就是你的人，他们早晚会知道和试用别的搜索引擎，部分用户会发现你哪儿不好进而离开，部分用户会发现别的搜索引擎哪儿好进而投奔过去。
每个用户的生活和知识背景不同，他们心中对搜索引擎的定义都是不同的，搜索需求是不同的，对用户体验的感受也是不同的。

俞军的一堂产品课

演讲也是为了迭代思考，他认为，做足十次后，可以形成文字性总结，公之于众。
产品经理的工作是找到真的用户价值，这需要长期积累海量用户样本，以及一个正确的思考框架。
短期商业价值小的产品可能长期价值极大。
就像他当年说的“发现需求，而不是创造需求”，价值不是凭空创造的，而只是需求的有效满足。
产品经理需要去寻找并挖掘那些价值最大的需求，需求的价值包括用户价值和商业价值两个层面。
甚至可以深入细节，比如昨晚我们吃饭时，聊到知乎要不要做某件事，俞军反问：知乎做这件事的整体体验能大于××吗？
确定性是指你对某个观点有多大把握，可行性是指你觉得这件事现在能做到什么程度。
用户的反馈，我一字不落；用户的建议，我一概不听。
用于消化用户需求样本的是人文素养和同理心这些软实力，但它们仍需要转化为确定性和可行性这种可以量化的指标，并且需要有自我推敲的自我完善机制。

深度对话俞军：关于产品经理的价值、天赋、能力、成长及未来

俞老师认为，从古到今，所有产品都可以分为需求、生产、销售三个环节。
好的产品经理也都是不遵从规则者。
产品经理就是应该面对闭环，绝对不应该分用户产品和商业产品。
真正的产品经理就应该全盘考虑，在洞察用户需求的时候就想到成本和潜在收益，在考虑赚钱的时候就想到用户利益和长期发展的需要。

湖畔大学产品讲座

逻辑、同理心、经验、异见、数据。
我指的阅读，是广义的阅读，看书、看电影、逛论坛、聊天、上课等都属于这个范畴。当然，阅读完了还得去思考。
沟通能力强的另外一个意义，就是能推动、说服别人。其实，大多数产品经理比较内向，当管理的产品和团队变大后，要创造价值，还是需要更多的沟通。
所以并不见得是他能力不强，只是在大公司，手下已经带了几十、几百个人的时候，他的大部分时间都花在协调人和事上，没有时间去做一线的事。要是出去创业，他不得天天研究用户吗？
我会建议学这六个方面的能力：从0到1，做深做透，做宽做杂，大用户量，商业闭环，团队建设。
真正的产品经理应该是三位一体的——决策权、商业能力、专业能力，如果缺了一点，就算你把产品给他负责也不会成功。