设计思维和设计冲刺法

主讲人：方贞硕 腾讯设计总监

这是一门设计思维课程。

目录

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创新的两种方法

  • 设计思维
    源自于设计师的思维
    以人为本：创新的需求都源自于人
  • 系统思维
    源自于工程师的思维
    创新的解答背后都有共同的模式，这些模式可以构成模板，引导创意的过程

听者说：

我现在才意识到，原来我之前理解的创新都是工程师的思维。

由于注重效率，很多情况下我们都是直奔解决方案，用一个模板化的创新方法去思考。

包括之前看过的《赖声川的创意学》，虽然说是人文类的创新，但是按照这个角度来说，它仍然是系统思维类创新。

无论是哪一种创新，有了创意之后，都要进行以下的步骤：

  • 迭代方案
  • 尝试建模
  • 中期汇报
  • 根据痛点和解决方案实现核心功能样机

这是一个完整的流程。

关于设计思维和系统思维的区别我就不做深入研究了，感兴趣的可以看这一篇文章：

设计思维（Design Thinking）与 系统性创新思维（ SIT ）创新方法大不同 - 知乎 (zhihu.com)

为什么设计思维比较重要?

因为设计思维反映的是一种创新文化。

没错，创新是一种文化。

在设计师的眼中，创新不仅是⼀个步骤或流程， 创新是⼀种思维⽅式，更是⼀种⽂化。

“Culture eats process for breakfast. ”（⽂化把流程当早餐吃）

  1.                                                                                                     ——彼得德鲁克

听者说：

设计思维把流程放在了最低的位置，系统创新思维的支持者肯定不高兴了。

从一个软件工程师的角度来说，没有一些软件设计模型，就像是东一块西一块写一些无用的代码。而所谓“文化”，可能是一种低效的表现。

但是我们可以暂且放下偏见，听一听设计师的想法。

文化本身是不能被创造出来的，它没有一个特定公式，也没有组成的成分说明表。

文化是一种群体惯性。

我们谈企业文化，为什么企业需要一种文化，是因为文化会在潜移默化中影响你的思维方式，影响了企业如何做决策，如何创新。

Culture is spoken or unspoken rules of doing things.

下面有一个小例子体现创新的文化：

谷歌与便签条

2002年5月一个周五的下午，拉里·佩奇在谷歌网站上闲逛。他键入搜索词条，想看看会搜出什么样的页面和广告，而得到的结果让他非常不满意。他键入一个搜索请求，虽然谷歌弹出许多相关的自然搜索结果，但有的广告却与搜索词条完全不沾边。

谷歌的关键词广告搜索引擎本应该按照搜索词条筛选出最搭配的广告，谁知却偶尔会为我们的用户搜索出如此无用的信息，这让拉里很不满意。

拉里把自己不喜欢的搜索结果打印出来，把存在问题的广告特意做了标记，又将打印出的文件贴在台球桌旁厨房墙壁的公告板上。

他在纸张上端用大写字母写了“THESE ADS SUCKS”几个字，然后便回家了。他没有打电话，也没有给任何人发电子邮件；他没有召开紧急会议，也没有对任何人提及此事。

然后几个工程师来这里玩耍，看到了公告板。可能是出于兴趣，便开始研究对策。

第二周的周一清晨5点零5分，一位名叫杰夫·迪安的搜索引擎工程师寄发了一封电子邮件。他与其他几位同事都看到了拉里在墙上的留言，也觉得拉里评价这些广告糟糕在情理之中。

杰夫在心中详尽地分析了问题出现的原因，提供了一份解决方案，并给除了五人利用周末时间编写出的解决方案模型以及超链接，还附加了测试结果，证明新模型与当时的通用系统相比有哪些优越性。这份解决方案的细节烦冗且专业性强，但其大意就是：我们准备计算出“广告相关度数值”，以此来评估广告语搜索请求的相关性，然后根据得出的数值来决定广告是否出现，以及出现在页面的什么位置，广告的先后排列应以其相关性为判断标准，而不只是以广告商愿意支付的费用或每条广告所获得的点击量为依据，这个核心理念成为谷歌AdWords引擎赖以生存的基础。

由此，一项价值几十亿美元的业务应运而生。

有创新文化是一种什么体验，这个例子可以给我们很好的说明：

  • 以用户为中心
  • 自下而上，几个工程师就能够完成一个颠覆性的项目
  • 做>说
    一份文档再详尽，没有实现方法也是空谈。

    Talk is cheap, show me the code.

设计思维是什么？

一个小故事：

关于MRI

在很久以前，美国的小孩子做MRI（核磁共振）的时候，是需要全身麻醉的。

但是全身麻醉毕竟对身体不太好。

于是，有人想出了一个主意，

将每一次进行MRI包装成一个故事，

比如说将机器做成太空舱的样子，忽悠小孩子扮演成宇航员，

小孩子就检查的时候就不会到处乱动了。

由此，医院成功地将小孩子做MRI80%麻醉率降到了10%。

当遇到一个问题的时候，每个人都会想出一套解决方案。

这个解决方案可能并不高效，但是为了避免进一步思考，我们一般会默认。

而设计思维就是以人的角度重新定义这一套解决方案。

思维方式

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  • 以人为本
    以用户体验为中心
  • 偏向行动
    偏向行动是一个设计思维术语，它指的是不仅有想法，而且实际上愿意采取有意义的行动来看待你的想法向前发展的做法。在商业中，公司经常花费无数的时间和美元集思广益，想出完美的想法。

  • 激进合作
    合作的时候没有必要找和自己同类的人，而应该去寻找和自己截然不同的人群。
    去和他们交流，有时候可能会产生创意。

    听者说：

    文化创意进阶的老师说，当大脑里面存在两种无法调和的矛盾的时候，也就是创意最容易产生的时候。

  • 建模文化
    公司用来管理其多种现实模式的媒体、方法和风格——为组织如何设计和构建价值提供了丰富的批判性见解和机会。

  • 秀，不要说

    听者说

    还是软件工程老师说的话，这句话我能记一辈子。

    talk is cheap，show me the code.

  • 相信过程
    结果非常重要，但是过程更加重要

方法论

将问题抽象化并且输出一系列的解决方式。

几种常见的设计思维

Stanford D school

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IDEO

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IBM

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Google

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设计思维的四个关键点

  • 以用户为中心
    这个前面已经说过好多遍了
    设计思维最重要的就是注重人的感受
    人、商业、技术三者缺一不可
  • 反散到集中
    要给自己时间和空间去发散
    要有发散的过程
  • 循环迭代
    通过产品或者商业模式的循环迭代发现新的问题
  • 多职能团队合作
    必然要有不同角色的分工

一个惊人的例子

IBM CEO Ginni Rometty认为“以⽤户为中⼼”是服务设计的未来：

“IBM要从技术和销售⽂化转型为设计思维⽂化。”

（Transform from and engineering and sales culture to a design thinking culture）

所以他们提出了设计思维⽂化转型：

  • 2016年发布The loop
  • 在全球建⽴30多个设计⼯作室（Design studios）
  • 招聘设计师，设计师和⼯程师⽐例：1:80 to 1:20 to 1:15
  • 设计思维培训覆盖⼤部分员⼯

当时IBM有四十多万员工，这么大一个公司都能够进行转型。

听者说

不知怎么我听出了设计师的优越感

什么是设计冲刺法

A five-day process for taking a product or feature from design through prototyping and testing. We call it a product design sprint.

设计冲刺法是⼀个为期五天的、将产品或功能建模并测试 的过程。 Jake Knapp@Google Ventures。

五天并不是严格意义上的时间限制。而是指需要经过一般需要经历五天六个阶段。

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设计冲刺之前

调整团队结构

从商业、用户、人三者不可分割的角度来讲，主要有以下几个职业角色：

商业：

  • 产品经理
  • 销售代表
  • 高层决策者

用户：

  • 设计师
  • 用户研究员
  • 客服

科技：

  • 前端工程师
  • 数据科学家

等等等等

确定问题、目标和时间

确定问题、目标。

将需求抽象化。

比如说打扫卫生的家庭主妇，觉得吸尘器很重。

那么我们不是去设计一个更轻最轻的吸尘器，也不是想办法把吸尘器吊起来。

而是把问题抽象化：我们如何才能不费力地让家里更干净。

这个问题，从不同的问题出发，也许会得到不同的结果：

也许是请钟点工，也许是扫地机器人……

确定时间。定一个DDL。

很多时候我们会发现我们讨论一些问题，如果给你一天就能讨论一天，如果给三天就能讨论三天。

但是由于边际效应递减，有时候三天讨论的结果可能还没有一天做出的决策好。

设计冲刺法的流程

理解和定义

理解问题背景，使团队建立共享知识库。

方法如下：

  • 闪电式演讲
    两三分钟的快速演讲，目的是说服团队成员
  • 商业目标
    确定团队整体的努力方向
  • 技术前沿
    了解当前的技术前沿技术
  • 用户访谈
    ⽤户访谈在理解阶段可以帮助团队了解⽤户⽬标和需求，并建立同理心。
    例如，如果你正在改造智能⼿表，则可能需要了解⼈们当前如何跟踪时间。
    他们⽤什么？
    他们喜欢什么？
    痛点是什么？
  • HMW HOW MIGHT WE 我们如何问题分析
    How Might We需求分析是⽤“我们如何才能”的句式写出相关 问题的机会点。
    它可以在整个理解阶段使⽤，帮助团队找出并 ᯿构痛点和机会点，并积极地重新构建它们。
    HMW有几个要求：
    • 开放式问题
    • 使用标题
    • 不下评判
    • 数量重于质量
    • 大创意

合适的例子：

HMW使用地理数据显示有用的信息。

太宽泛的例子：

HMW让用户开心。

太细节的例子：

HMW将按钮改成蓝色的。

听者说：

太宽泛的例子不知道怎么实现。

太细节的例子可修改空间不够大。


HMW写完了之后，可以进行亲和分类。
亲和分类是⼀种对HMW便签按主题进⾏分类的⽅法，它能帮 助团队将相关联的机会点组合，并给每个分组主题命名。
分类完了之后进行投票。
HMW投票是⼀个⽤来快速排序机会点优先级的⽅法， 能 帮助团队进⼀步确定冲刺问题的范围。

草图和决策

  • 疯狂8草图
    一种快速的草图类型。在8分钟内勾勒出8种不同的解决方案。

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  • 故事板
    原本是电影中的概念。
    我之前也听拍摄的朋友说起过。
    大概就是通过故事展示的方式说明自己的想法。
  • 循环头脑风暴
    多阶段头脑风暴

决策

  • 热点图投票
  • 六顶思考帽
    设计思维和设计冲刺法 - 图8
  • 技术难题vs用户需求
  • 决策滑块

建模和验证

建模

  • 实体建模
  • 交互建模
  • 故事板
  • 愿景时评
  • 愿景展示
  • 风投展示
  • 话剧
  • 海报

这些都可以通过字面理解，不过多解释了。

验证

  • 用户访谈
  • 设计标准
  • 技术可行性
  • 商业目标
  • 利益相关者展示

听者说

建模的方面上课提及的比较少，因为主要涉及技术方面。

“重点是确定需求，技术不是问题”。

工程师听了想打人。

参考资料

《设计冲刺》

《斯坦福人生设计课》

《创新自信力：斯坦福大学最受欢迎的创意课》

《决定未来的10种人》