这是毕小烦解读的第 2 本书。

简介

很多人看到书名就会心生疑问：你的灯亮着吗？什么意思？

我的理解是：灯光为黑夜中前行的人们照明指路，从而避免撞墙或掉到沟里，而本书中「你的灯亮着吗？」是在问解决问题的时候有没有一盏灯为你照明指路，避免解决问题时可能遇到的各种陷阱，让你发现问题的真正所在。

「得到」APP 里讲过一个金句：有多少好答案在等待一个好问题。对于本书而言，可以换成：多少好答案在等待一个正确的好问题。

如何发现问题的真正所在呢？

作者认为，在大多数情况下，只要知道问题是什么，解决问题就是一件非常不值一提的事情。因此正确的定义问题是非常关键的，当然也是最难的部分。作者同时也指出，也许我们永远也无法正确定义问题，但只要不要停止探寻的脚步，就永远有可能无限接近问题的本质。

正确定义问题在职场也至关重要。

罗振宇说：职场的残酷性，往往体现为事务主导权的争夺。而正确定义问题往往意味着掌握了事物的主导权。

试想一下，如果你是公司领导，但在开会时主题和问题都是下属团队定的，那团队在管理上就是失控的，因为你都是在回答问题，而不是在定义问题，你丧失了主导权。

今天这个世界正在由一个回答者掌权的世界，变成一个由提问者掌权的新世界。无论你现在是什么职位，你都可以通过发现问题，定义问题，而成功地掌握事务的主导权。

发现问题并正确地定义问题，正是本书为你点亮的一盏明灯。

如何发现问题的真正所在？

STEP 1. 如果你发现了问题

什么是问题？

问题就是理想状态与现实状态之间的差别。

书中的例子：

一看到房间里太冷了，你的解决方案可能是立即去调高空调，但这是真正的问题吗？

STEP 2. 不要立即解决问题

如果房间的温度是 25 度，但你依然觉得很冷，那问题就变了。 变成了 “为什么我觉得房间里这么冷”或者“我的身体出了什么问题吗”。

问题都变了，解决方案当然也就不一样了。

所以看到问题时，不要立即去解决问题，而要先定义清楚问题。

还有个例子：

哥谭市中有个雷龙大厦，高 73 层，租户均匀分布在每一层，在此办公的人都从事金融业务，时间观念很强，可偏偏这样的大厦，电梯不够用了。

怎么办呢？

如果跟着直觉走，你的解决方案可能是：给电梯加速、加装电梯、上下班错峰限流、限制大楼人数、为一些楼层提供直达电梯等等。

可你仔细想想，虽然解决方案很多，但都是从职员的角度来思考的。

如果从房东的角度来看呢？

那方案可能就是：

• 提高租金，减少租客；
• 让业主相信，他们的性价比是合适的，正是因为电梯不够用，所以价格和环境才舒适；
• 鼓励大家爬楼运动；
• 烧了大厦去领火灾保险；
• …

不同视角的两种方案虽不完全互斥，但也反映出了不同的倾向。

很多人在没有定义好问题的时候就仓促的给出解决方案，甚至经验丰富的人也可能迫于环境压力耐不住性子，尽管这时能找到很多方法来解决问题，但不一定对症。

每个人都认为自己是对的，但千万别忽略了每个人的能力、经验、视角、知识都是不同的，给出的解决方案当然也不尽相同，如果能在一定程度上找到共识，才有可能真正的切中问题的要害。

所以，想成为善于解决问题的人，首先要从单一思维模式切换成多重思维模式，即从“能解决一个问题的人”到“能解决很多问题的人”。

为了实现这个切换，你应该先问问：谁碰到了问题？然后针对每一个群体，分别问问：问题的本质是什么？

也就是定义问题。

STEP 3. 要先定义清楚问题

1. 问题到底是什么？哪里出了问题？

接着讲雷龙大厦的问题。

真正的问题是什么？

从不同的视角看雷龙大厦的问题：

• 职员：怎样花最少的时间和精力、受最少的气完成我的工作？
• 房东：我要怎么处理这些该死的投诉？

现在需要对问题有一个共识：

• 如何确定“是哪里出了问题”？
• 到底是哪里出了问题？
• 我们可以做些什么？

第三方机构派出了彼得（邮差）来解决电梯问题。

彼得知道：问题就是理想状态和现实状态之间的差别。

于是分析，理想的状态是坐电梯时只需要等一小会儿，现实的状态则是现在等待的时间太长了。

从这个角度看，可以通过调整理想状态或者改变现实状态来解决电梯问题。

彼得用于改变现实状态的做法是：

在每层楼的电梯旁边都装上镜子，让上班族可以检查仪容，从而降低时间焦虑。 → 抱怨声减少了 → 可镜子上的涂鸦多了 → 彼得又要解决涂鸦问题 → 他想通过“让事情变得更糟糕”来找到解决问题的办法 → 于是提供蜡笔让上班族自己涂鸦 → 结果是成群的人在等电梯时拿着蜡笔转悠。

电梯公司的工程师来到雷龙大厦一针见血的指出：“一定是电梯的控制系统出问题了，正常情况下不会有这么多人需要等待的。”

经过排查，工程师在主控制箱里发现了一只老鼠，这是导致电梯慢的主要原因，处理之后所有问题迎刃而解。

很明显，之前的解决方案都是徒劳，因为他们没有找到真正的问题在哪里。

2. 问题的描述足够清楚吗？

不同的表述会让你思考不同的层面，也会得到不同的解决方案。

比如下面这张图：

问题的表述：

1. 这是一个非常常见的东西，它是什么？绝大多数人回答是「圆」。
2. 这是一个常见的东西，它是什么？（删掉了非常）回答是「圆」的人比例开始下降。
3. 这是一个东西，它是什么？（删掉了非常常见）回答是「圆」的人比例进一步下降。
4. 这是一个非常不常见的东西，它是什么？（在常见前加了个不字）回答是「圆」的人比例降到了零，取而代之的答案包括“洞”、“呼啦圈”、“从橡皮头一端俯视的铅笔”等。
5. 这是一个非常不常见的东西，想想它可能是什么，给出一个最不合常规的答案。

当在做调研时，前 3 个问题还是能获取一些答案的，但第 4 个问题很多人拒绝回答，原因是他们觉得回答正确的机会渺茫，不值得一试。而第 5 个问题，他们很乐意回答，因为这个问题是要你的「观点」而非「正确」答案，要知道，每个人都有自己的观点，而自己都是这个观点的专家。

一旦确定问题，人们会先浏览一下，以便从语义层面上给它定位。只要可行，人们会首先把问题置于让自己觉得最舒适的语义层面上。因为人们知道如何解决某个层面的问题，也许知道问题的来源、出现的背景，或者对于问题的实质有更微妙的感觉，无法用语言表达，但人们知道它是“正确的”。

前面的问题 1 中因为有「非常常见」一词，所以人们将问题定位在「平面几何」层面，而问题 4 由于不可能在「平面几何」的层面上解决问题，人们转向了复杂度极高的层面。

所以，找到问题所属的层面并准确的表述出来，是解决问题的关键。

3. 这是谁的问题？由谁解决最合适？

这是他的问题 他可以妥善解决

某班级由 11 个学生和 1 位老师组成，其中有 1 个学生抽烟，导致教室老是烟雾弥漫。

怎么办? 这个问题应该由谁来解决？

• 不抽烟的学生；
• 抽烟的学生；
• 老师；
• 校长；
• …

重点在于，老师不觉得吸烟有什么问题，因为他父亲也吸烟，他从小就习惯了被烟雾环绕。

于是不抽烟的学生通过幽默的方式让这位抽烟的同学坦然接受了上课期间不抽烟的建议，转而变成了分享零食，这个问题就愉快的解决了。

如果老师来解决呢？

想想就知道，一定是禁止抽烟，要求抽烟者退课或者逼得他敢怒不敢言。

因此，

当别人可以妥善解决自己的问题时，不要越俎代庖。

这样做不仅是因为问题相关方对问题了解更深入、感受更真切，也因为在他们自己提出解决方案之后，更愿意参与到执行地过程中去。

原则：

如果这是别人的问题，就把它当成是别人的问题。

这是他的问题 他需要有能力和意愿

穿过一条隧道往前 400 米就到了全世界最美的景区，沟壑峻岭，群山环绕，美丽极了。可在进入隧道前工程师忘记提示司机打开车灯。

于是他们在隧道前加了个警示：前方有隧道 ，请开启大灯。

看似问题解决了，可实际上又导致了另外一个问题：游客出了隧道后忘记关车灯，欣赏美景的同时车上的电池也耗尽了，游客们怨声载道。

思考一下，这个问题该由谁来解决?

• 司机
• 隧道工程师
• 警察
• …

隧道工程师是设计者，应该由他们解决这个问题。

工程师想了几个解决方案：

1. 在隧道出口提示：关闭车灯。但夜间行使怎么办？
2. 无视反馈，但情况已经出现，政府也在重视。
3. 景区设置充电站，但费用很高。
4. 在隧道出口设置一块语言表述更明确的标志牌

标志牌上写着：

• 如果是白天，而且车灯亮着，那就把车灯关上；
• 如果是晚上，而且车灯关着，那就把车灯打开；
• 如果是白天，而且车灯关着，那就让它关着；
• 如果是晚上，而且车灯亮着，那就让它亮着。

想象一下，你开出了隧道，然后读完这些提示，人在哪里？可能早就冲出护栏，栽进湖里了。

于是工程师转换思路，采用『这是他们（司机）的问题』的方法来解决问题。

假设司机有很强的意愿解决亮灯的问题，那就只需要一个小小的提示就行了。假设没有很强的意愿，那也没关系，因为这是他的问题。

在隧道尽头设置一块标志牌，上面写着：你的灯亮着吗？

标语非常简洁，如果有人开着车灯，这个小小的提醒会起到非常好的作用，可比复杂的解决方案有效多了。

这是我的问题 我可以转变思路

某个大学停车难，师生量还在不断增加，这个停车难的问题该由谁来解决？

• 学生
• 教师
• 校长
• …

理论上应该由校长来解决最合适，可校长有预留车位，他无法感同身受。

于是学生们：

• 解决方案：把车停在了校长的预留车位上，让校长亲身体验到停车难的问题。
• 新问题：学生吃罚款
• 解决方案：学生们平摊罚款
• 新问题：校长宣传占用他车位的学生会被立即开除
• 解决方案：给校长的车放气，划伤他的车
• 新问题：校长的车设置了 24 小时警卫。（这个警卫是停车场巡逻员，因此无法去贴罚单了。）
• 解决方案：到处乱停车

教师们要用一种解决问题的新方法，对于“这是谁的问题”，他们回答：“这是我的问题。”

这种方法提醒人们，因为急急忙忙想把责任归到某一方面，可能忽略了一些可能性。比如把环境污染问题归咎于政府、企业或那些对环境漠不关心的人，其实解决不了根本问题，可如果把问题看成自己的问题，不乱扔垃圾，做好垃圾分类，顺手捡起地上的垃圾等，反而是对环境保护有帮助的。

于是，当教师们从“这是我的问题”的角度看待停车难的问题时，问题从停车位不够变成了：

• 我太懒，不愿意走远一点。
• 我习惯睡懒觉，所以总是不能早点到，找一个好的停车位。
• 我没有在上班途中寻找有意思的东西。
• 如果我比现在健康，可以骑车来上班，就没有停车的问题了。
• …

上面这些想法让「停车难」变得不存在，这就改变了对现实的看法，并由此摆脱了问题。

4. 问题来自哪里？

搞清楚问题是从哪里来的更有助于解决问题。

学生考试，如果知道考试内容与上一节课有关，那学生就不用复习全部的课程了。但如果考的是所有学过课程中的任意内容，那就必须得复习所有课程了。如果你知道试题出自哪位教授之手，而这位教授喜欢设置什么样的陷阱，那考试就更加胸有成竹了。

所以弄清楚问题是从哪里来的是解决问题的关键。

问题可能来自于你自己

詹妮特小姐决定去波兰探望 84 岁的祖母，她倾尽毕生积蓄，做了非常充足的准备，可在抵达波兰时，一位审查入关文件的官员说她少了一份文件，将她拦了下来。

这可怎么办呢？到底是哪里出了问题？

在这种情况下，人们很容易把整个问题归结于“官僚主义”，可这是制度问题，你个人又没办法立即解决这个问题，这不就等于无解了吗？

人们常说事在人为，只要能把问题的根源归结到人的身上，或者归结到一件真实的物品、一个真实的行为上时，总会有机会找到可行的解决办法。通过接近问题的根源，了解这一根源诱发问题的原因，就可以消灭问题或找到办法减轻问题。

可一旦把事情归咎于自然规律，归咎于天意，那问题就难解决了，正所谓，天意难为。

如果詹妮特小姐将这混乱的局面全归咎于“官僚主义”，那就是把整趟旅行能否成行，以及她的毕生积蓄，都交给命运去掌控了。

而“命运”只是“天性”的别名而已，它是世界上所有不作为行为的头号借口。

所以，认命是解决不了问题的。

那就转换思维，想想这不是官僚主义，而是詹妮特小姐个人有问题，她也不再将检查人员看成阴郁男，而是看成好好先生。态度决定行为，态度的转变让事情有个转机。

通过礼貌的攀谈，她们找到了共情的话题，问题也得到了解决。

所以，大多数情况下，问题的根源在你自己身上。

问题可能来自问题本身

世界上有两种人，一种人做事，另一种人制造出事来让其他人做。

作者举了一个例子，院长群发邮件让大家反馈逗号的用法，很多人看了都会笑起来，觉得无聊，可笑，这些院长都看不到。

这个问题来自哪里？

来自问题本身。

如何解决此类问题呢？

1. 远离制造问题的人；
2. 让制造问题的人去做些有意义的事情，忘记他要制造问题；
3. 想办法回避问题，时间久了，制造问题的人也忘了问题。

问题可能来自解决方案

每一个解决方案都是下一个问题的来源。

因为任何一个问题都是理想状态和现实状态之间的差别，当人们通过改变状态“解决”一个问题的时候，常常会新制造出一个或几个问题来。

问题、解决方案、新问题循环出现，构成了无尽的链条。能指望的最理想状态就是新问题比我们“已经解决”的问题要好对付一些。

STEP 4. 然后重新审视问题

1. 真的想解决问题吗？

很多人根本不清楚自己想要什么

要想解决问题，首先得确定自己碰到了问题，而认为自己碰到了问题是由感觉决定的。当你认为自己碰到了问题，就是真的碰到问题了。

但是要知道碰到的这个问题是什么，就是另外一回事了。当然，很多人认为自己知道，其实则不然。

人们普遍认为“解决问题”是一件大事，但其实在大多数情况下，只要知道问题是什么，解决问题就是一件非常不值一提的事情。

问题是什么？

在你提供解决方案之前，很多人根本不清楚自己想要什么，也许他们根本就不想解决问题，或者他们也不知道问题是什么。

比如老板让你设计一个方案，你问他要设计成什么样子，他可能会说先按你的理解设计一下。这时，老板可能自己都不清楚自己想要什么，只能走一步看一步。

很多人不是真正的想解决问题

为什么会有很多人不想真正的解决问题呢？因为有时一得出解决方案，就发现它根本不受欢迎。

比如，

• 解决一个问题，会带来更多问题；
• 解决问题的人也许会因此丢掉工作；
• 得到的答案如此无关紧要：让问题解决者感觉自己毫无价值。

2. 为什么找不到解决方案？

思维定势让你无法想到自己有可能解决问题

当你在一个问题上花了很长时间，下了很大功夫时，常常陷入思维定势，觉得自己根本不可能解决问题，那为何还要伤脑筋去想到底需不需要这个解决方案呢？

问题来得太快让你没时间好好考虑问题

因为问题来得太快，你根本没时间好好考虑问题，更不用说考虑自己是否想找到解决方案了。

虽然很多问题必须迅速解决，但要当心那些催你的人。记住：在解决过程后期，急了会犯错；在最初的几分钟里，急了会遭灾。

没时间解决问题但有时间为之后悔

人们永远没有足够的时间去考虑到底是不是想要它，但永远有足够的时间去为之后悔。

比如，我总说没时间健身，但总有时间在体检过后感到后悔不已。

每种解决方案都伴随着不可避免的额外后果

每种解决方案都伴随着不可避免的额外后果，然而，人们倾向于认为“副作用”是某些特定解决方案带来的结果。“它有可能根本就不会出现。即使出现了，也可以通过调整解决方案来彻底避免。”这种天真的想法多少次把人们引入灾难之中！

假如人们已根除导致人类死亡的因子，那么，当你看到越来越多老人无人赡养的时候，为什么还会感到惊讶？如果已消灭导致婴儿死亡的因子，那么当你发现总人口增加的时候，为什么还会觉得震惊和沮丧？

习惯化使人们能忽略环境中恒定不变的东西

习惯化，即当一种刺激重复出现时，人类对它的反应逐步递减。

习惯化使人们能忽略环境中恒定不变的东西，从而简化自己的生活。当人们生活的小环境中刚出现什么新事物时，刺激性是非常强的。如果它停留一小段时间，既不制造危险也不创造机遇，就会变成“环境”或者背景的一部分，最终被完全剔除出去。

鱼总是最后一个看到水的。

在人们思考问题的时候，已经习以为常的事物总会被忽略，不纳入考虑范围。只有当解决方案出现、那些习惯了的因素被移除的时候，人们才会感到震惊。

和电影制片人一样，问题解决者也是一个和想象中的世界打交道的艺术家。在从最初开始的时候，问题解决者就必须努力看到“水”，而其他参与者都是无意识地在其中游来游去。当“问题”最终“解决”的时候，水也就变成了沙。

3. 为什么有些问题很难被发现？

某些问题最难的是意识到问题的存在，而只要发现问题，人们就能想到多种多样的解决方案。

比如不协调被忽略了。

大多数不协调之处一经发现很容易解决，可人类的适应能力非常之强，几乎可以容忍任何形式的不协调。

比如，当年全美范围内车速上限由 65 英里每小时降至 55 英里每小时，低速行驶让事故发生率和死亡率都大幅降低，这使得车速与行驶安全之间的不协调之处人尽皆知，而在此之前，没有人确切知道为什么每年有 50000 人死在高速公路上，汽车制造商归罪于司机，跟酒业无关的人指责醉酒驾驶，但从没有人想到车速上限。

同样的道理，与最初错误地定义了问题的人相比，一个新人更容易看到哪里不协调。可是一旦最初的陌生感褪去，人所共有的适应能力就会忽略不协调之处。

这就像你到了一家新公司，很容易发现问题，因为周围的人和事都是陌生的，你会发现不协调的地方很多，可一旦时间长了，你就适应了这些不协调。为了利用好这个陌生感，很多公司都会要求新员工在试用期写一份产品体验报告，以此获取一些对产品新的建议和思考。

所以，不要仓促下结论，也不要抛弃第一印象。

然而第一印象已经淡去很久之后，我们该怎么做呢？

需要找到一个全新的视角：

• 找「路人」问问他们对某个设计或某个问题定义怎么看，为了向一个没有参与其中的人解释情况，你自己也不得不换一个新的角度来看问题，这样也就发现了新的不协调之处。
• 不要找「专家」，他们有可能比你更安于现状；
• 变换国籍、身高、年龄、性别、环境等重新审视；

每转换一次视角，都会发现新的不协调之处。

在把一项“解决方案”在付诸实践之前，从各个视角对其审视一遍，不是比等到出现灾难性后果之后才意识到问题的存在要好得多吗？

4. 在解决问题之前必须要考虑什么？

必须要考虑道德问题。

解决问题时要能在道德上立得住，要对自己忠实。为了忠于自己，必须在接近解决方案甚至问题定义之前就考虑道德问题，并抛弃感性的因素。这些考虑永远不会浪费时间。

总结

基本信息

图胜千言

（完）

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